Digital трансформация компании Булка Рус в период 2015-2020 гг.

Власов Д.В.

Выпускник группы MBA CIO-60B

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

В 2015 году компания начала первые этапы трансформации бизнеса. До этого у нас (компании) был на 99,9% оборота один канал продаж. Это классические офлайновые рестораны которые не были интегрированы и работали практически автономно, к тому моменту их было порядка 300 штук. Расположение этих ресторанов было в основном фудкорты торговых центров Москвы.

Штат ИТ специалистов составляет порядка 25 человек. Основные функции ИТ переданы на аутсорсинг и в отделе отсутствовали узкоспециализированные ИТ эксперты. И 70% штата были менеджерами в роль которых входила управление подрядчиками в том или ином направлении в зависимости от зоны ответственности.

ИТ компании подчиняется финансовому директору, и это накладывает определённый отпечаток на весь классический ИТ, делая из технических специалистов бухгалтеров и людей нацеленный в первую очередь на экономию, что однако не означает скромные бюджеты. Факты таковы что размеры ИТ бюджетов уступают только департаменту строительства. Бюджет ИТ составят порядка 0,2% процента от оборота компании и держится и по сей день на этом уровне время от времени незначительно изменяясь.

Все закупки и проекты были нацелены на повышение стоимости компании и «капексовались». В связи с этим у нас были в собственности все свое инфраструктурное оборудование, в ресторанах и центрах обработки данных.

Динамика роста сети с 2012 года не менялась. Это порядка 100-120 новых объектов каждый год. И только в 2012 году она снизилась из-за пандемии COVID 19. Перспективы дальнейшего расширения на момент написания этой работы не ясны. Но оценочно это 20 -30 объектов до конца года. То есть замедление развития в 3-6 раза.

В компании по моим наблюдениям прошла первая волна трансформации и уже сейчас началась вторая волна.

Основной драйвер первой волны оказался в нашем случае генеральный директор компании. 2015-2017 годах были проведён аудит одним из мировых лидеров ИТ аудита. Раскрывать название компании не имею права.

Следует заметить, что преобразования должны следовать осмысленно и не быть просто новомодным увлечением или просто желанием 1 ТОП менеджера. В моем случае была поддержка изменений на всех уровнях компании. Это необходимо для того что бы преобразования принесли реальную выгоду бизнесу в компании. Так же у нас были выстроены современные процессы управления и была создана соответствующая стратегия развития.

В нашей компании как я показываю в своей работе довольно сильно формализованный подход в работе с одной стороны. Написано масса регламентов, стратегий и прочих необходимых документов, но по факту мы зачастую бессистемно реагируем на вызовы рынка в то или иное время. Я считаю, что это основная проблема.

По моему мнению мы сильно недооценили в 2015-17 годах роль новых digital каналов продаж, оборот был порядка 5% от общего оборота. Порядка 94% генерировал классический формат продаж. Обычные (офлайновые) рестораны.

Анализ поведения наших гостей показал, что это было сделано не просто с так, на тот момент большинство наших гостей не пользовались мобильными телефонами в этих сценариях. Мы тратили значительные финансовые ресурсы на продвижение мобильного приложения в качестве способа заказать себе еду без очереди придя в любой ресторан, и мы достигли значительного успеха в этом, однако если смотреть в относительном приросте продаж то финансовых успехов достигнуто не было.

Однако как говориться «нет худа без добра». На начало пандемии COVID у нас единственных на рынке HoReCa было приложение такого уровня которое было полностью нами разработано и создано по нашей уникальной архитектуре, часть которой описана в этой работе.

Работа компании зависит от людей, чем более лояльные люди компании тем лучше результаты. В нашей компании ключевые люди, которые отвечают за бизнес процессы которые генерируют выручку преданы компании и делают максимально возможное для улучшения всех показателей.

Основная мысль моей работы такова. Компания для того, чтобы идти вперед обязана быть цифровой и развивать новый digial каналы коммуникации, что в современных условиях Российского рынка скорее всего принесет убытки в финансовом плане если ориентироваться только на цифры. Однако если не развивать новые digital каналы, то скорее всего компанию ждет прозябание в аутсайдерах и постепенной деградации и в конечном счете сворачивания бизнеса или кардинальному изменению направления развития.