Разработка стратегии цифровизации с измеримыми целями и обеспечение ее реализации

Башоков А.Э.

Выпускник группы MBA CIO-60B

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Человечество находится на этапе революционных изменений, которые кардинально меняют жизнь и работу миллиардов людей. Глобальные технологические изменения, которые принято называть «четвёртая промышленная революция», являются из ряда вон выходящими на историческом горизонте человеческой цивилизации и не имеют аналогов. Мы уже стали свидетелями и нам еще предстоит увидеть в будущем технологические прорывы в абсолютно разных отраслях и областях.

Мир изменился - наступила эра высоких технологий.

Основным словом, ярко характеризующим современные бурные технологические изменения, является слово «цифровой» или «digital».

Такие понятия как «цифровой», «цифровизация», «цифровые преобразования», «цифровая трансформация» стали неотъемлемой частью жизни и бизнеса, хотя зачастую определения, обозначающие их смысл, довольно сильно рознятся, например, если говорить о термине «цифровая трансформация», который, в первую очередь, интересен в контексте бизнеса, то можно найти несколько определений из известных источников:
Forrester — достижение операционной эффективности и гибкости с использованием цифровых технологий; Gartner — бизнес-модель, которая позволяет создавать ценности и получать доход; Deloitte — экспоненциальный̆ рост связей̆; Altimeter Group — привлечение клиентов в любой точке соприкосновения. Более того, вариаций определений с каждым днем становится все больше.

Эксперты разной направленности определяют содержание цифровизации (цифровой трансформации) по-разному, при этом, одинаково связывая цифровизацию с одним и тем же набором высоких технологий: облачные технологии, мобильные технологии, социальные сети, большие данные, интернет вещей, беспилотный транспорт. Безусловно для понимания сути термина «цифровизация» необходимо подробнее остановиться на описании данных технологий. В настоящей работе представлен обзор технологий, которые являются основой для цифровой трансформации бизнеса.

В контексте понимания сути термина «цифровизация» или «цифровая трансформация» можно выделить три аспекта:

1. С момента появления цифровых технологий люди пытались использовать их для оптимизации бизнеса. То есть цифровая трансформация – это непрерывный процесс, и каждая новая технология добавляет ему новые стадии. Цифровизация - эволюционный процесс.
2. Цифровую трансформацию безусловно целесообразно рассматривать в контексте развития технологий, а точнее с очередным этапом их развития, который принято называть третьей платформой, включающей в себя несколько ключевых технологий: облачные технологии, мобильные технологии, социальные технологии, большие данные. Которые в свою очередь обеспечили возможность появления так называемых цифровых компаний (компании, создавшие новую бизнес-модель на основе технологий третьей платформы, без использования не цифровых активов. Критическая технологическая масса является ключевым катализатором цифровой трансформации.
3. Цифровая трансформация актуальна для всех компаний, как из цифровых отраслей, так и из традиционных, например, реального производства, для которых принципиально важно фокусироваться не столько на технологиях, сколько на экономических эффектах, которые можно получать с использованием данных технологий. В настоящей работе представлена позиция, что цифровая трансформация должна рассматриваться как неотъемлемая часть стратегии бизнеса в контексте достижения стратегических целей компании, являясь одновременно быстро меняющейся новой средой обитания, критическим для выживания фактором и действенным, универсальным инструментом формирования и реализации бизнес стратегии.

Однако, прежде чем логично переходить к следующему ряду уточняющих вопросов относительно того, как сформировать стратегию цифровизации компании и обеспечить ее реализацию, необходимо ответить на несколько базовых вопросов, предшествующих разработке стратегии цифровизации.

А каждая ли компания должна цифровизироваться?
Не все бизнес-процессы, бизнес-модели и компании в целом нуждаются в цифровой трансформации. Перед тем, как начать цифровизацию бизнеса, необходимо целенаправленно оценить необходимость и эффекты таких масштабных изменений. В настоящей работе представлены подходы и примеры оценки потенциальных эффектов от цифровой трансформации отдельных составляющих бизнеса.

Нужно ли запускать цифровую трансформацию, стремясь использовать преимущественно новейшие прорывные технологии?
Быстрый и качественный эффект от цифровой трансформации получается в результате реализации и использования операционных и стратегических технологий, а не только и не столько от новых или так называемых прорывных технологий. Главный эффект и добавленную стоимость для бизнеса при подобной трансформации обеспечивают традиционные операционные и стратегические информационные технологии (такие как ERP или CRM). В настоящей работе представлены решения, примеры по выбору технологий как инструментов цифровой трансформации отдельных бизнес-процессов или функций бизнеса.

Чем успешнее компания, тем выше шансы на успешную цифровую трансформацию?
В реальности, если в бизнесе, в компании отличные показатели, если и наемные сотрудники, и акционеры довольны текущими результатами, то потребность в значимых преобразованиях в большинстве случаев отсутствует. Проблемные компании, чаще чем осознанные, инициируют изменения в том числе программы цифровой трансформации в виду очевидной необходимости меняться для выживания. В то время как явно успешные компании опасаются серьезных изменений и глобальной трансформации.

Менеджмент компании стремится запустить цифровую трансформацию?
Управленцев высшего уровня, которые искренне хотели бы преобразовать свои компании, немного. При этом цифровая трансформация как сложный проект или программа проектов требует серьезной регулярной поддержки высшего руководства.
Для успеха преобразований необходима открытая и непрерывная поддержка со стороны руководства. Но именно такую поддержку – публичную, твердую, постоянную и непоколебимую –обеспечить гораздо труднее, чем можно предположить.

Большинство топ-менеджеров с настороженностью относятся к изменениям, тем более с высокими рисками для их статуса, учитывая сложность, трудоемкость и энергоемкость реализации цифровых изменений.

Ответы на вышеперечисленные вопросы лежат не столько в технологической плоскости, сколько в организационной, и носят стратегический характер, то есть должны рассматриваться в контексте долгосрочного горизонта.

Итак, отвечая на базовые вопросы мы понимаем, что цифровая трансформация есть трансформация бизнес-процессов, бизнес -модели, системы управления бизнесом, бизнеса в целом. То есть, возможность цифровой трансформации связана не только и не столько с наличием определенных технологий, но с обеспечением в компании соответствующей стратегии, способов организации рабочих команд и рабочих процессов.

В работе представлены подходы к формированию цифровой стратегии, в том числе с учетом акцентов на организационную работу, для которой необходимы не только технологии как таковые, но и внутренние усилия для проведения организационных изменений в купе с внедрением новых информационных технологий, цифровых решений и продуктов. Разбирается связь бизнес стратегии и стратегии цифровизации, обусловленная необходимостью повысить конкурентоспособность компании и формированием способности успешно развиваться в непрерывно меняющемся экономическом окружении новых реалий. Демонстрируются ключевые отличия цифровой трансформации от классической автоматизации, которое состоит в кардинальном повышении эффективности, измеримом в денежных эффектах и создании новых бизнес-процессов, бизнес моделей и даже направлений бизнеса.

Акцент делается на четырех характеристиках проектов цифровой трансформации:

1. Кардинальный рост эффективности: ключевые показатели работы компании улучшаются в разы.
2. Использование эффективных, экономически обоснованных, масштабируемых и актуальных не только на текущий момент, но и на перспективу технологий.
3. Наличие сквозных изменений, когда изменения, обусловленные результатами проектов цифровизации, касаются нескольких бизнес-процессов, функциональных подразделений бизнеса. Бизнес-процессы компании становятся одновременно более управляемыми и гибкими с учетом быстро меняющихся внешних факторов. Активное участие сотрудников в решении задач, во взаимодействии друг с другом активизируется в значительной мере по горизонтали, расширяется их влияние на результат и ответственность за работу и развитие компании в целом. Повышается вовлеченность сотрудников во взаимодействие друг с другом, и расширяется их влияние на конечный результат и ответственность за развитие компании в целом.
4. Обучение сотрудников организации: необходимо накапливать знания, анализировать их. Знания должны быть использованы при активном участии сотрудников и, в случае необходимости, внешних экспертов.

В настоящей работе рассматривается как соотносятся цифровая трансформация и организационные изменения. Организационная культура - это взаимосвязь человека и технологий. Вторые не способны работать обособленно, и поэтому необходимо перестроить персонал так, чтобы он был готов к трансформациям для того, чтобы цифровое развитие компании продвигалось. Изменения процессов и моделей поведения исходят именно из цифровой трансформации организационной культуры. Но если ее внедрить, она согласуется с целями компании, что, безусловно, ведет к успеху. Организационные изменения являются началом «новой» организации, которая может быстро реагировать на инновационные трансформации.

В настоящей работе представлены подходы, аналитические инструменты и методологические разработки, которые используются при создании стратегии цифровизации компании, описано с чего начинать цифровизацию, какие составляющие необходимы для перехода на цифровые технологии, как выявляются внешние и внутренние факторы, которые влияют на формирование стратегии цифровизации, как мы можем распознать возможности и использовать их для обеспечения условия успешной реализации стратегии цифровизации.