Создание службы Service Desk для поддержки внешних заказчиков

В условиях рыночной конкуренции все большую роль начинает играть способность компании адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним факторам, рыночным условиям, новым технологиям и услугам. Для современной компании информационная система — то же, что нервная система для человека: это информационные коммуникации, позволяющие управлять компанией и координировать взаимодействие различных органов, а также связывающие ее с внешним миром. Поэтому крайне важной становится способность ИТ-подразделений компании адаптироваться к условиям ведения бизнеса и предоставлять бизнес-подразделениям именно те услуги, которые тем требуются в данный момент, помогая избежать потерь времени и снижения производительности из-за сбоев и простоев системы.

Точное знание структуры, состояния, ресурсов, функций и процессов ИТ-подразделения позволяет руководству перестраивать управление, приспосабливаясь к переездам, укрупнению, разделению, объединению филиалов или, наоборот, делегированию полномочий дочерним организациям или внешним поставщикам услуг. Построение системы на основе модели, общепринятой в среде ИТ-управления, даст организации уверенность в надежности ИТ-системы как основы современного динамичного бизнеса, позволит смело смотреть в будущее и быть готовой к быстрым и адекватным изменениям информационных технологий в интересах развития бизнеса и роста его эффективности. Это также позволит оптимизировать затраты на функционирование системы.

Но прежде всего для этого требуются методы, технологии и средства, позволяющие контролировать текущее состояние системы, выполнять задачи оперативного и долгосрочного планирования, анализировать адекватность вносимых в структуру системы изменений и динамически рассчитывать эффективность работы системы в целом. Именно такие комплексные решения позволяют управлять бизнесом и поддерживать его стабильность, обеспечивая полное управление IT инфраструктурой и максимальное удовлетворение запросов пользователей информационных систем (ИС). Такие решения позволяют поднять ИТ-подразделение на новую высоту, сделать его частью бизнеса, внести стратегический вклад в деятельность компании; позволяют сделать результаты работы подразделения ИТ очевидными для руководства и пользователей системы. Руководителю ИТ-подразделения они также предоставляют новый спектр возможностей: он может быстро и адекватно оценить качество работы отдела, существующие затраты, ресурсы, правильно спланировать необходимые изменения. Подобная ситуация складывается и у компаний, которые являются внешними Заказчиками по отношению к рассматриваемой в работе компании (ЗАО “ЕС-лизинг”).

Описываемая в работе компания (ЗАО “ЕС-лизинг”) является системным интегратором, которая предоставляет услуги технической поддержки, где как раз и целесообразно использовать систематизированный опыт в области управления ИТ услугами, в том числе в части формирования сервисной службы (Service Desk).

Формирование сервисной службы Service Desk предоставляет целый ряд преимуществ как для компании поставщиков услуг, так и для компаний – заказчиков услуг. Появляется единая точка входа заявок пользователей, где выполняется классификация заявок по уровню сложности, поддерживаемой услуге и т.д. Заявки больше не теряются бесследно, и отчеты по их выполнению позволяют накапливать опыт ИТ-специалистов. Это очень важно также и потому что отпадает необходимость выстраивать персональные отношения с ИТ-специалистами, и Заказчик всегда знает, куда ему обратиться с проблемами.

Создание службы Service Desk позволяет непосредственным руководителям подразделений видеть загруженность специалистов, дает возможность эффективно управлять специалистами, наглядно видя суть выполняемых ими задач и учитывая приоритеты в работах. При этом и сами специалисты видят задачи, назначенные им, и пользователи видят статус своих заявок.

Зависимость бизнеса от ИТ сегодня очень сильна - существуют отрасли, в которых практически вся деятельность строится на основе решений и продуктов, поставляемых ИТ - компаниями. Все эти технологии нуждаются в постоянной поддержке, которую поручают эксплуатирующим данные системы ИТ подразделениям компании - Заказчика. Как правило, в компаниях - Заказчиках ощущается острая нехватка квалифицированного персонала, способного на должном уровне поддерживать автоматизированную информационную систему (АИС) в работоспособном состоянии в процессе промышленной эксплуатации. На этом пути у эксплуатационных подразделений Заказчика возникает множество вопросов, связанных с поддержанием АИС в рабочем состоянии, им постоянно требуются экспертные советы разработчиков АИС, своевременное разрешение нештатных ситуаций, советы по модернизации и развитию АИС.

Поэтому перед компанией, которая разработала и в последующем внедрила АИС, стоит задача “не бросить” Заказчика в момент промышленной эксплуатации системы.

Для решения подробных задач был проведен анализ существующих методик управления в области информационных технологий. И анализ выявил наличие двух наиболее успешных методик, которые нашли широкое применение в России. Это Cobit и ITIL. Существуют и другие модели, на которых можно основываться при внедрении процессного подхода (такие, как HP ITSM Reference Model, Microsoft Operations Framework и иные методологии, в разной степени приближающие идеи ITIL к практической реализации), но они имеют ряд некоторых ограничений. Анализ показал ряд преимуществ методологии ITIL, вследствие чего и было принято решение о использовании данной методологии.

Перед тем как начинать выполнять практические шаги в направлении создания сервисной службы необходимо провести анализ текущей ситуации в компании и описать существующие проблемы.

Важнейшим направлением деятельности компании ЗАО “ЕС-лизинг” является проектирование и внедрение автоматизированных информационных систем (АИС). Основными потребителями данных систем являются внешние организации. К настоящему времени спроектированных и внедренных автоматизированных информационных систем становится все больше и больше и процесс сопровождения этих систем приобретает важное значение. И наряду с проектированием и внедрением, деятельность, связанная с сопровождением АИС как по финансовым показателям, так и по трудозатратам стала занимать одно из приоритетных мест в общей деятельности компании. В связи с этим руководство компании стало уделять пристальное внимание вопросам, связанным с сопровождением АИС Заказчика.

С 2004 года в компании существует Центр Удаленной Поддержки (ЦУП). В задачу данного центра входит регистрация инцидентов, возникших у Заказчика и связанных с сопровождаемыми информационными системами. Но в настоящее время ситуация выглядит следующим образом. Любой специалист эксплуатирующего подразделения Заказчика может напрямую позвонить знакомому техническому специалисту нашей компании с просьбой разрешить инцидент, возникший у них. И наши специалисты разрешают инциденты у Заказчика, не фиксируя абсолютно никакой информации о данном инциденте.

Описанная текущая ситуация негативным образом влияет на обеспечение прозрачной отчетности о разрешенных инцидентах, о ресурсоемкости деятельности предоставления услуг технической поддержки. Отсутствие прозрачности выражается в скудных и неинформативных ежеквартальных отчетах, составление которых представляет непрекращающуюся головную боль для компании и для Заказчика. Также Заказчик все более пристально начинает требовать выполнения регламентных норм, прописанных в договоре оказания услуг технической поддержки. И это лишь те проблемы, которые лежат на поверхности. Все это говорит о необходимости пересмотра процесса сопровождения АИС Заказчика внутри компании ЗАО “ЕС-лизинг” как в части описания информационного взаимодействия линейных подразделений, так и в плане описания, формализации и регламентации деятельности подразделений участвующих в данном виде деятельности, а именно - предоставлении услуг технической поддержки. Как видно из описания существующих проблем, так и из описания текущей ситуации в компании было принято решение о создании сервисной службы (Service Desk) для предоставления услуг технической поддержки, оказываемых внешним заказчикам, основанной на лучших мировых практиках в области оказания данного вида услуг.

В текущей ситуации в области оказания консультационных услуг и услуг технической поддержки бизнес не получает ответа на следующие вопросы:

1. Количество инцидентов, обработанных линейными подразделениями компании;
2. Время обработки инцидентов (от момента открытия до момента закрытия);
3. Количество новых, закрытых и просроченных инцидентов;
4. Количество инцидентов, связанных с техническими средствами;
5. Количество инцидентов, связанных с программными средствами;
6. Степень загруженности, эффективности и квалификации сотрудников компании в процессе оказания консультационных услуг и услуг технической поддержки;
7. Удовлетворенность подразделений Заказчика качеством оказываемых услуг;
8. Тенденции развития внедренных АИС у Заказчика;
9. Узкие места в данном виде деятельности компании ЗАО ”ЕС-лизинг”.

В итоге был составлен перечень задач, которые должна решить вновь созданная сервисная служба (Service Desk):

1. Повышение качества активного и предупредительного обслуживания эксплуатационных подразделений и ИТ-инфраструктуры Заказчика;
2. Повышение эффективности деятельности эксплуатационных подразделений Заказчика и улучшения качества эксплуатации программных средств (ПС) и комплекса технических средств (КТС);
3. Создание прозрачной системы отчетности о выполненных работах и соблюдении регламента предоставления услуг;
4. Введение стопроцентной регистрации всех запросов от Заказчика;
5. Обеспечение приема запросов от Заказчика только через единую точку приема запросов (ЦУП);
6. Введение стандартного способа регистрации и выдачи заданий специалистам;
7. Повышение уровня удовлетворенности Заказчика предоставляемыми услугами.

Для решения поставленных задач требуется осуществить следующие действия:

1. описать регламент взаимодействия подразделений Заказчика и сервисной службы;
2. описать и сформировать целевую организационную структуру сервисной службы;
3. описать принципы информационного взаимодействия между ЦУП и линейными подразделениями в рамках осуществления сервисной поддержки;
4. описать и формализовать бизнес процесс – инцидент менеджмент;
5. в рамках формализации процесса инцидент менеджмент разработать шаблон заявки, регламент приема, регистрации, классификации и закрытия инцидента;
6. сформировать шаблоны отчетов для Заказчика;
7. обязать руководителей линейных подразделений обеспечить выполнение регламента взаимодействия сервисной службы и подразделений;
8. проинформировать и обучить (при необходимости) руководителей линейных подразделений новым процедурам работы по заявкам.

Внедрение любой новой методологии, процедуры или информационной системы в организации сталкивается с множеством проблем. Чтобы убедить каждого сотрудника работать в соответствии со стандартами и регламентами, потребуется время. Об этом, так же, как о стоимости процесса перехода от старого способа работы к новому, часто забывают. Стандарты и регламенты не всегда будут соответствовать текущим условиям, и даже наоборот, во многом будут отличаться и создавать новые реалии. Адаптация к ним, если она вообще возможна, вызывает дополнительные затраты. Вследствие формальной природы стандартов их внедрение поможет сделать процессы менее гибкими, более статичными.

Поэтому в ходе исследования проблем и рисков были отмечены три, наиболее распространенные проблемы, с которыми сталкивается большинство компаний.

Первая заключается в том, что большинство сотрудников эксплуатационных подразделений Заказчика в первые месяцы будут продолжать «по старинке» звонить знакомым специалистам нашей компании.

Вторая проблема, с которой придется столкнуться – увеличение среднего времени обработки одного инцидента в первый месяц работы.

Третья проблема - при самостоятельном выстраивании процессного подхода в управлении ИТ-инфраструктурой не исключены риски, связанные с принятием ошибочных решений, что может нарушить сроки построения и настройки процесса управления инцидентами.

Так же в рамках дипломной работы был проведен анализ практического опыта создания сервисной службы в ряде российских компаний. Этот опыт был проанализирован и наиболее успешные решения взяты на вооружение и нашей компанией.

Анализируя в целом результаты проделанной работы можно с уверенностью сказать, что поставленные цели по организации сервисной службы (Service Desk) были достигнуты.

Напомню еще раз те цели, которые стояли перед нами:
1. Провести анализ существующих методик управления в области информационных технологий;
2. Провести анализ практического опыта российских ИТ компаний при решении подобных задач;
3. Провести анализ компании на предмет создания сервисной службы.
4. Определить и описать возможные проблемы и риски при создании сервисной службы;
5. Разработать конкретные шаги для формирования сервисной службы;
6. Описать и формализовать деятельность сервисной службы.

Освещая по порядку эти пункты можно сообщить следующее:

1. Был проведен анализ существующих методик управления в области информационных технологий, который выявил две наиболее распространенные методики управления - ITIL и Cobit. Также был рассмотрен пример использования данных методик в компании Motorola. Дальнейший анализ показал, что создание сервисной службы и методология ее последующей работы наиболее полно отражены в ITIL/ITSM. Вследствие чего было принято решение опираться на эту методологию при создании сервисной службы и в нашей компании.
2. Был проведен анализ практического опыта российских ИТ компаний при решении подобных задач на примере компаний ЗАО “Талосто” и “Машиностроительный завод РЭЛТЕК”. Так же был подробно проанализирован данный опыт и сделаны выводы, которые применимы для нашей компании.
3. Был проведен анализ компании ЗАО “ЕС-лизинг” на предмет создания сервисной службы в части организационной структуры. Также были описаны существующие в компании на данный момент проблемы в области предоставления услуг технической поддержки внешним Заказчикам.
4. Были определены и описаны возможные проблемы и риски при создании сервисной службы.
5. Были разработаны конкретные шаги по формированию сервисной службы.
6. Была описана и формализована деятельность сервисной службы в части создания регламента информационного взаимодействия ЦУП и линейных подразделений компании в рамках сервисной службы, регламента взаимодействия ЦУП и эксплуатационных подразделений Заказчика. Был описан и формализован процесс – инцидент менеджмента, как первого и основного процесса в деятельности сервисной службы.

Результаты проведенной аналитической и практической работы показывают, что реализация проекта создания сервисной службы Service Desk в компании ЗАО “ЕС-лизинг” позволит повысить управляемость и качество оказания услуг технической поддержки внешним Заказчикам, понять и осмыслить трудозатраты и занятость персонала при оказании сервисных услуг, появится возможность предоставлять необходимую отчетность, давать оперативную и точную информацию о состоянии автоматизированных систем Заказчика и в проактивном режиме участвовать в развитии и модернизации внедренных автоматизированных систем.

Copyright © 2009 Чугунов В.Р.