Разработка ИТ-стратегии управляющей компании

История развития гражданского авиастроения в России в период с 90-х годов прошлого века по настоящее время представляет собой картину печальную, если не сказать - трагичную. Все эти годы в условиях отсутствия государственного заказа на авиатехнику и государственной поддержки предприятиям отрасли приходилось в буквальном смысле выживать.

Надежда на возрождение отрасли появилась после создания Открытого акционерного общества «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАО «ОАК»). Корпорация была учреждена Российской Федерацией путем внесения в его уставный капитал государственных пакетов акций авиационных предприятий. Приоритетными направлениями деятельности ОАО «ОАК» и входящих в Корпорацию компаний являются: разработка, производство, реализация, сопровождение эксплуатации, гарантийное и сервисное обслуживание, модернизация, ремонт и утилизация авиационной техники гражданского и военного назначения.

Бизнес-единица гражданской авиации ОАО «ОАК» ООО «Управляющая компания «ОАК-Гражданские самолеты» (далее УК) была создана в мае 2008 года в ходе проведения организационных преобразований Корпорации, обеспечивающих целевую структуру ведения бизнеса. В оперативное подчинение УК были переданы ЗАО «Авиастар-СП» (г. Ульяновск) и ОАО «Воронежское Акционерное Самолетостроительное Общество» (г. Воронеж), которые традиционно являются основными производителями гражданских воздушных судов в России. Одной из основных целей создания УК является повышение эффективности всех уровней управления производственной деятельностью предприятий отрасли, над которыми УК осуществляет оперативный контроль.

Современное тяжелое финансовое положение предприятий, в котором они находятся, обусловлено более чем 15-летним перерывом в развитии всей отрасли гражданского авиастроения, в том числе: низкой загрузкой производственных мощностей самих авиастроительных заводов и их смежников в этот период, отсутствием достаточного объема инвестиций в техническое перевооружение и развитие персонала, недостаточным обеспечением ресурсами развития выпускаемых продуктов и научно-технических заделов. При этом ухудшение макроэкономической ситуации в 2008-2009 годах, повлекшее существенное сокращение рынка авиаперевозок и падение спроса на авиационную технику как импортного, так и отечественного производства, требует неотложного проведения как мероприятий финансового оздоровления, так и мероприятий, направленных на реструктуризацию предприятий, создание оптимальной кооперационной модели между ОАО «ВАСО» и ЗАО «Авиастар-СП», а также оптимизации численности персонала рассматриваемых компаний.

Каждое предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, выпускает уникальные модели самолетов, которые не выпускаются другими предприятиями, и имеет полный производственный цикл.

Руководству УК предстоит реорганизовать, а точнее – создать систему управления авиастроительными предприятиями, которые находятся под его оперативным контролем.

Согласно стратегии развития ОАК, УК должна обеспечить в обозримом будущем выход из кризиса и развитие всей отрасли гражданского авиастроения. С учетом существующих финансово-экономических ограничений разработана бизнес-стратегия развития отрасли на каждом из этапов:
1. Стратегия начального этапа (стратегия этапа реорганизации и антикризисного управления) - до 2011 г.
2. Стратегия этапа завершения существенных преобразований бизнеса (стратегия этапа стабилизации и развития ключевых проектов) - 2011-2015 гг.
3. Стратегия устойчивого развития в новой модели - после 2015 г.

В переходный период стратегическая цель ОАО «ОАК» – добиться конкурентных преимуществ на рынке гражданской авиационной техники за счет максимального удовлетворения потребностей и запросов потенциальных покупателей и клиентов – сводится к следующим требованиям:
• соответствие продукции мировым стандартам качества;
• обеспечение высокой оперативности принятия управленческих решений во всех областях деятельности;
• обеспечение высокого уровня сопровождения на всех этапах жизненного цикла;
• снижение себестоимости продукции за счет рационального использования ресурсов и повышения эффективности затрат.

Несмотря на различия в стратегиях самих предприятий, существуют неизменные цели (тренды), которые в первую очередь должен преследовать менеджмент вновь создаваемой холдинговой структуры, в данном случае УК:
• Установление контролируемости предприятий;
• Попытка увидеть истинные затраты предприятий;
• Попытка оптимизировать затраты и ресурсы предприятий.

Целевой моделью развития бизнес-единицы гражданской авиации ОАК в переходный период была выбрана модель производственно-инжиниринговой компании с полным циклом проектирования и производства самолетов с использованием аутсорсинга.

Эффективным методом для решения этой задачи является передача функций единоличного исполнительного органа всех реформируемых юридических лиц одной управляющей компании.

Такая управляющая компания должна иметь действующий коллегиальный орган управления, состоящий из менеджеров, ответственных за функционирование и реформирование объектов управления (ОАО «ВАСО», ЗАО «Авиастар-СП», ОАО «Туполев», ОАО «Ил»), основные продуктовые программы этих предприятий, функции корпоративного уровня (финансы, кадры, организация управления и др.).

Дирекции программ УК по своей сути являются проектными офисами, ответственными за реализацию проектов создания и выпуска воздушных судов. На них возлагаются следующие основные задачи:
• Составление Технических заданий на проектирование или модификацию самолетов.
• Распределение ресурсов, в том числе финансовых, для эффективной реализации проектов.

Для достижения эффективности продуктовых программ необходимо внедрение сквозной «матричной» системы управления с приоритетом проектного управления над функциональным, как направления, которое отвечает за создание добавленной экономической стоимости.

Конструкторскому и Технологическому центрам, как функциональным объединениям конструкторских бюро и инженерных подразделений предприятий, отведена роль детального проектирования воздушных судов и разработки и привязки технологических процессов к производственным мощностям.

По данным функциям организуется централизованное проектное управление трудовыми и финансовыми ресурсами.

Период становления определен стратегией развития ОАО «ОАК» как стабилизационный этап, в течение которого обеспечивается рост выпуска воздушных судов всех основных видов, стабилизация деятельности предприятий на основе сочетания мер государственной политики и эффективной производственной деятельности.

Результатом завершения построения новой индустриальной модели (переход в стабильное состояние) должно стать выполнение основных проектов реконструкции и технического перевооружения предприятий, стандартизация всего спектра бизнес-процессов, а также проектов создания объединенных специализированных производств.

В ситуации, когда бизнес точно знает, чем ему может помочь ИТ, роль ИТ – предложить оптимальную программу преобразований, адекватную экономической ситуации и ресурсным возможностям предприятий.

С учетом существующих финансово-экономических ограничений предложены следующие этапы развития ИТ-стратегии отрасли:
1. ИТ-стратегия начального этапа (стратегия этапа реорганизации и антикризисного управления) - до 2011 г.
2. ИТ-стратегия этапа завершения существенных преобразований бизнеса (стратегия этапа стабилизации и развития ключевых проектов) - 2011-2015 гг.
3. ИТ-стратегия устойчивого развития в новой модели - после 2015 г.

Целью настоящей аттестационной работы является разработка ИТ-стратегии Управляющей компании предприятий гражданского авиастроения в ближне-среднесрочной перспективе.

Аудит информационной среды и ИТ-инфраструктуры предприятий показал, что существующие автоматизированные системы предприятий, доставшиеся в наследство с советских времен и призванные обеспечивать руководство оперативной информацией, не отвечают основным требованиям современного менеджмента.

Выполнение требований стратегических целей ОАК возможно только при следующих условиях:
• создание современной комплексной автоматизированной системы управления предприятиями;
• внедрение международных и отечественных стандартов интегрированной логистической поддержки;
• внедрение на предприятии международных стандартов качества ISO – 9000 версии 2000 г.

Приведенные условия могут быть реализованы на предприятиях только после создания интегрированной информационной среды.

Конечной целью создания такой среды в период устойчивого развития должна являться поддержка мероприятий по совершенствованию управленческой системы предприятий посредством создания единого информационного пространства на основе современных информационных технологий.

Несмотря на продолжающиеся преобразования в организационной структуре ОАК и ее бизнес-единице, развитие информационных систем предприятий гражданского самолетостроения не должно останавливаться. ИТ должно обеспечить необходимую поддержку бизнес-процессов на каждом из этапов развития отрасли.

Решения, принимаемые в ближней и среднесрочной перспективе, должны быть инвариантны по отношению к изменениям, происходящим в компаниях. На данном этапе для УК и предприятий требуется разработка нестандартной ИТ-стратегии, которая должна показать свои преимущества уже в ближайшем будущем.

Как уже отмечалось ранее, существуют основные неизменные бизнес-цели (тренды), которые в первую очередь должен преследовать менеджмент УК в период создания холдинговой структуры. Именно задачи их достижения и должны быть положены в основу разрабатываемой ИТ-стратегии.

Анализ развития информационных технологий в области интеграции систем показывает, что наиболее эффективным методом объединения информационных инфраструктур является создание единой системы на основе единых стандартов как в бизнесе, так и в области программного и аппаратного обеспечения с последующим внедрением или выравниванием всех ИС на объектах (предприятиях). Однако при таком подходе существующие информационные системы предприятий будут разрушены. Такой метод внедрения не только потребует достаточно крупных инвестиций, но и «сведет на нет» все предыдущие инвестиции, что в современных условиях финансового кризиса неприемлемо.

В ходе кардинальных преобразований достаточно велик риск остановки производственной деятельности предприятий. Основным бизнес-процессам предприятий в ходе модификации информационных систем, должна быть обеспечена максимальная безопасность. Следовательно, в переходный период необходимо использовать иной подход, позволяющий на основе четко сформулированных и утвержденных правил и при минимальном объеме инвестиций связать воедино существующие информационные инфраструктуры предприятий и подчинить их четкой бизнес - логике деятельности УК в целях достижения ключевых показателей эффективности бизнеса.

Результатом реализации этого подхода является создание универсальной среды, с помощью которой организуется взаимодействие большого количества разнообразных информационных систем, в основе функционирования которых лежат процессы преобразования данных для повышения эффективности бизнес-процессов.

Таким образом, на основе единой системы правил представления, хранения и обмена информацией необходимо создать совокупность распределенных баз данных, содержащих сведения об изделиях, производственной среде, ресурсах и процессах предприятия, которая в дальнейшем ляжет в основу Единого информационного пространства (среды) УК.

Рассмотрим основные положения, на которых строятся краткосрочная и среднесрочная ИТ-стратегии УК.

В переходный период очень важной является разработка стандартов для единой информационной среды УК и их планомерное внедрение на всех предприятиях. Этот процесс целесообразно начинать как можно раньше.

Наиболее яркими примерами корпоративных стандартов являются:
• Стандарты бухгалтерского и налогового учета.
• Стандарты управленческого учета и отчетности.
• Стандарты планирования основного производства.
• Стандарты материально-технического обеспечения (закупок).
• Стандарты управления поставками (логистической поддержкой).
• Стандарты информационной безопасности.

Отдельно следует отметить важность проработки стандартов единых интерфейсов обмена между информационными системами предприятий.

Для снижения возможных негативных последствий должна быть проведена скрупулезная проверка на переносимость существующих («исторических») ИТ-систем в новую организационно-экономическую модель управления.

При определении приоритета внедрения той или иной информационной системы решающую роль играют информационные связи, определяющие иерархию информационных потоков предприятия и степень готовность предприятия к внедрению (осознание руководством предприятия необходимости в данной информационной системе, достаточный уровень корпоративной и технической культуры, удовлетворительное состояние ИТ-инфраструктуры). В переходный период наиболее успешным может быть внедрение систем, имеющих слабые формальные информационные связи (системы нижнего уровня CAD/CAM/CAE/PDM, учетные системы, справочные системы и др.), наличие которых в дальнейшем необходимо для функционирования информационных систем верхнего уровня.

При рассмотрении кандидатов на внедрение предпочтение следует отдавать системам, положительный опыт внедрения и эксплуатации которых имеется у предприятий авиастроительной отрасли. В период кризиса, когда соотношение цена/качество особенно актуально, ПО российских разработчиков получило определенные преимущества.

В переходный период предлагается следующая этапность внедрения систем:
1. Материально-технического обеспечения (1С:УПП).
2. Конструкторско-технологической подготовки производства (Unigraphics NX6, PDM TeamCenter Engineering, АСКОН САПР ТП «Вертикаль»).
3. Планирования и диспетчеризации производства (АСКОН «Гольфстрим»).

Особое внимание следует уделить вопросам развития системы управления ИТ Управляющей компании:
• Организация ИТ-подразделения УК и реорганизация ИТ-подразделений предприятий;
• Унификация организационной структуры и функций управление ИТ-подразделениями УК и предприятий;
• Развитие процессов оперативного управления ИТ. Создание единого методологического обеспечения для процессов управления ИТ;
• Внедрение единых проектных принципов управления развитием информационных технологий и автоматизированных систем;
• Создание условий для последовательного перехода системы управления информационными технологиями УК на модель аутсорсинга/инсорсинга ИТ услуг.

Выводы

В аттестационной работе решены следующие задачи:
• Проведен анализ состояния бизнес-процессов предприятий, входящих в состав УК.
• Проведен анализ состояния информационных систем предприятий и УК.
• Разработана ИТ-стратегия УК в переходный период формирования УК.
• Определены необходимость, приоритетность и этапность автоматизации основного функционала предприятий.
• Приведено технико-экономическое обоснование 1-го этапа внедрения информационной системы (функционал МТО).

Решенные задачи имеют практическое значение для деятельности УК.

Copyright © 2009 Силаев Ю.В.