Обоснование перевода комплекса телекоммуникационных услуг в крупной территориально-распределенной страховой компании на внешний аутсорсинг

Введение

Проблематике выбора идеальной модели управления бизнесом, формированию высокоэффективной структуры компаний, также как и вопросу баланса между инсорсинговой и аутсорсинговой моделью бизнеса посвящено много различных работ.

Большое внимание в настоящее время уделяется теме аутсорсинга не только в бизнес среде. Данный вопрос давно и глубоко изучается в научной среде и освещается и разбирается в процессе преподавания в высших учебных заведениях, как в рамках программ основного высшего образования, так и в рамках программ MBA.

Аутсорсинг как понятие определяют по-разному. Можно привести определение взятое из Economist: «Передача части основных процессов сторонним организациям; например, технической поддержки и обслуживания — ИТ компаниям, транспорта — автохозяйствам, здравоохранения — медицинским учреждениями.»

"В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения."

В рамках данной работы мы остановимся на ИТ-аутсорсинге.

Тема аттестационной работы – экономическое обоснование перевода комплекса телекоммуникационных услуг в крупной территориально-распределенной страховой компании на внешний аутсорсинг.

Вопрос будет рассмотрен на практическом примере реализации данного проекта в масштабе одной из крупнейших территориально-распределенной страховой компании России – Страховой группы «МАКС».

Глава I. ИТ аутсорсинг – способ эффективного менеджмента

§ 1. Определение и виды аутсорсинга

"Об ИТ-аутсорсинге говорят много, но до сих пор нет ясности в таких вопросах, как стратегия аутсорсинга и ее место в стратегии управления ресурсами предприятия.

В 90-е годы все задачи, связанные с созданием и поддержкой функционирования ИТ-систем на большинстве российских предприятий, полностью выполняли их собственные ИТ-подразделения. Сегодня вопрос о том, следует ли передавать поддержку ИТ на аутсорсинг или все делать своими силами, уже не ставится так прямолинейно, как несколько лет назад. Понятно, что необходим рациональный баланс: одни функции имеет смысл передавать на аутсорсинг, а другие лучше оставить за собой. Иначе говоря, нужно формировать оптимальный для каждого конкретного предприятия ресурсный комплекс.

В соответствии с предложенной Gartner методикой, планирование ресурсного комплекса включает в себя пять этапов, определяющих стратегию использования ИТ-ресурсов на предприятии:
• формулирование стратегических целей применения ИТ;
• оценка внутренних ИТ-ресурсов;
• оценка рынка ИТ-услуг;
• выбор модели использования ИТ-ресурсов;
• разработка процессов управления ИТ-ресурсами.

Каждая компания может определить для себя собственную, уникальную модель предоставления услуг аутсорсинга, однако, например, Gartner, указывает восемь основных моделей оказания аутсорсинговых услуг":
• Внутреннее обслуживание - ИТ-услуги сотрудникам предприятия оказывает собственное ИТ-подразделение. Именно такой подход к сопровождению ИТ наиболее распространен в российском бизнесе в настоящий момент.
• Инсорсинг – предусматривает выделение в штатной структуре предприятия отдельного подразделения с автономным управленческим учетом. "Это подразделение оказывает бизнес-подразделениям ИТ-услуги на основе внутренних контрактов, соглашений об уровне обслуживания (SLA) и утвержденных внутренних тарифов на услуги."
• Мультисорсинг (выборочный аутсорсинг).
• Модель “совместного предприятия”.
• Полный аутсорсинг — классическая аутсорсинговая модель. В данном случае заключается один контракт с единственным поставщиком услуг.
• Модель “сервисная компания”.
• Модель “генеральный подрядчик”.

§ 2. Обзор мирового и российского рынков аутсорсинга

Тенденции на мировом и российском рынках ИТ аутсорсинга в последние несколько лет различаются. Объем мирового рынка сокращается, а темпы его роста замедляются. Это можно объяснить достаточно высокой степенью его насыщения и зрелостью отношений, связанными с длительной историей существования аутсорсинга как услуги за пределами РФ.

По оценкам IDC, стоимость ста крупнейших в мире сделок в области ИТ-аутсорсинга снизилась на 39,2% - с $96,2 млрд в 2006 г до $58,6 млрд в 2007 г.

Ситуация на рынке ИТ услуг в России иная. Объяснением здесь может служить сравнительно недавнее (по отношению к остальному миру) появление аутсорсинга как самостоятельного явления и связанное с этим невысокое насыщение рынка поставщиками услуг аутсорсинга.

До последнего времени рынок ИТ-аутсорсинга в России считался незрелым, а оценку его объема затрудняла расплывчатость термина. Как таковой ИТ-аутсорсинг не совсем корректно выделять в качестве самостоятельного сегмента рынка ИТ-услуг – аутсорсинг не является собственно услугой, это форма ее предоставления. В 2006 г., по экспертным оценкам, на долю услуг, предоставляемых на аутсорсинговой основе, приходилось около 2% всего рынка ИТ в России – или 250 млн долл. В 2007 г. выручка аутсорсинговых проектов в стране составила, предположительно, 10% от рынка ИТ-услуг – т.е. примерно 440 млн долл. Вообще же доля сервисов в общей структуре российского рынка ИТ оценивается IDC в 20%, в то время как в Европе на них приходится более 50%, а большая часть услуг предоставляется именно по аутсорсинговой модели. Всего в мире, по мнению Gartner, услуги, связанные с ИТ-аутсорсингом, составят в 2008 г. 42% от общего объема затрат на конечное пользование ИТ-услугами.

В целом по экономике текущий этап развития ИТ-рынка характеризуется вытеснением аутсорсинговыми ИТ-услугами прочих статей ИТ-затрат. Тенденция постоянна как минимум с 2003 года, когда доля ИТ-услуг, предоставленных внешними организациями выросла с 12,4% до 20,1%. С тех пор этот тренд был монотонным и устойчивым. В 2007 году доля аутсорсинговых ИТ-услуг выросла до 24,4%. В 2008 году тенденция сохранится – доля ИТ-услуг составит более 25%.

"Затраты на внешние ИТ-услуги, услуги по ИТ-обучению персонала и затраты на развитие внутренних ИТ-служб в среднем по экономике соотносятся как 67,4/2,8/29,8." С определенными незначительными изменениями эта структура до сих пор была довольно устойчива и существенно не меняется.

§ 3." Всегда ли выгоден аутсорсинг?

Аутсорсинг следует рассматривать на уровне бизнес-стратегии как инструмент управления ресурсами предприятия, и грамотный менеджер (бизнес-менеджер или ИТ-менеджер) не должен отвергать этот инструмент. Но иногда решение о том, переходить ли на аутсорсинг, принимается на основании единственного показателя – выгоды. Обычно такая ситуация возникает при намерении передать все ИТ-процессы сервис-провайдеру или создать инсорсинговую компанию. Когда речь заходит об очень крупных контрактах в области аутсорсинга, возникает резонный вопрос, будет ли глобальный аутсорсинг выгоден для организации. И как показывает опыт, не всегда предприятия склоняются в его пользу.

Многие компании изначально рассматривают аутсорсинг как способ сокращения затрат. Но хотя экономия денег, безусловно, весомая причина, этот фактор нельзя назвать единственным. Представители многих организаций полагают, что переход к аутсорсингу обусловлен целым рядом мотивов. Их выявление и определение приоритетов на ранних стадиях поможет вам принять оптимальное решение в будущем. Итак, перечислим возможные мотивы использования услуг аутсорсинга.
• Отсутствие специальных навыков.
• Необходимость удовлетворения «плавающей» потребности в персонале."
• Снижение степени риска.
• Повышение качества обслуживания.
• Совершенствование управления процессами.
• Сокращение временных затрат на управление.
• Достижение объективности.

§ 4. Мотивы перехода на аутсорсинг

"Прежде чем решать вопрос о выборе поставщика услуг аутсорсинга и начале переговоров, необходимо четко сформулировать и обозначить приоритеты мотивов, которые лежат в основе принятия решения об аутсорсинге. При этом мы увидим, что мотивация управляет многими аспектами процесса аутсорсинга и помогает понять, чем эти услуги будут полезны компании."

Основные мотивы:
• Наличие конкурентной среды.
• Дефицит ресурсов
• Обеспечение повышения качества
• Повышение производительности труда

§ 5." Риски аутсорсинга

Все риски можно разделить на две группы: те, которые обычно обсуждаются до передачи той или иной функции в аутсорсинг, и те, которые возникают в ходе обслуживания процесса внешним исполнителем. Риски первой категории можно отнести, скорее, к страхам: утечка коммерческой информации, ослабление информационной защиты, потеря контроля над процессом, высокая критичность процессов для предприятия. Все эти ситуации обычно фиксируются в SLA, и за их возникновение аутсорсер несет ответственность.

Передавая ИТ-инфраструктуру или часть сервисов на аутсорсинг, предприятие нередко доверяет аутсорсеру контроль за функционированием ключевых бизнес-процессов. Договор SLA и репутация аутсорсера являются существенными, но не единственными аспектами взаимодействия. Важно четко представлять себе вопросы, связанные с лицензированием, страхованием рисков и иные аспекты регулирования взаимоотношений сторон.

Практика показывает, что несколько обстоятельств, или рисков, могут существенно повлиять на успех проекта, связанного с переходом на аутсорсинговую модель.

Первый «подводный камень» очевиден. В случае неожиданного отказа от предоставления услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, компания столкнется с необходимостью срочно искать нового партнера либо начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. При этом у нее могут отсутствовать необходимые знания и опыт из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения собственных. А значит, заключая контракт на услуги комплексного аутсорсинга, предприятие обязательно должно иметь в резерве план смены провайдера.

Далее, при работе с аутсорсерами не исключено снижение уровня производительности труда собственных сотрудников. Они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как негативный фактор.

Следующий риск, потеря персонала в начале проекта, хотя и не очевиден, но может возникать довольно часто. При заключении контракта на комплексный аутсорсинг штат ИТ-отдела компании зачастую переводится в штат аутсорсера. Опыт этого персонала весьма важен, и уход таких специалистов может привести к тому, что на определенный период провайдер потеряет ориентиры и потратит время на изучение вверенной ему ИТ-инфраструктуры. При передаче функций на аутсорсинг высшее руководство обеих сторон должно быть особенно внимательным и поддерживать своих сотрудников в решении организационных вопросов.

Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководителей от части деятельности компании, вследствие чего они могут начать принимать неадекватные решения. Риск утери контроля над ИТ зависит от позиции самой компании. Если она относится к аутсорсингу по принципу «с глаз долой – из сердца вон», то нарушается привязка ИТ к ее бизнес-стратегии. Компании необходим контролер процесса предоставления услуг, который будет оценивать эффективность работы и привязку ИТ-услуг к общей бизнес-стратегии.

Передача функций поставщику услуг связана и с риском сбоев в обслуживании. Это особенно верно в тех случаях, когда во время передачи функций происходят и другие важные изменения, такие как внедрение ERP. Для снижения вероятности срывов в работе обе стороны должны совместно оценить риски еще до заключения контракта. Результатом анализа должен стать план реализации проекта, в котором будут перечислены все важнейшие мероприятия. В нем нужно четко указать характер и количество необходимых ресурсов, определить все фазы передачи функций и процессов. Насколько это возможно, план должен учитывать потенциальные и неочевидные потребности предприятия. Любой элемент передачи функций, кажущийся «сложным», необходимо тщательно проанализировать. Следует рассмотреть и все возможности снятия напряжения.

Организации-клиенту следует включить в контракт описание стратегии выхода из соглашения. Такая стратегия должна дать возможность вернуться к своей деятельности без потерь. Если персонал, оборудование и собственность переходят в компанию-аутсорсер, стратегия выхода должна позволить перевести их назад или заключить альтернативное соглашение.

Еще одна группа рисков, о которой редко вспоминают, – риски поставщика услуг аутсорсинга. Очевидно, что проекты комплексного аутсорсинга требуют частичной или полной реорганизации процессов предоставления ИТ-услуг предприятия. Как правило, такие задачи решаются с помощью изменения процессов предоставления услуг согласно рекомендациям ITSM. Известно, что во многих случаях неэффективность собственных ИТ-служб компаний связана с нечеткой организацией работы и неправильно построенными процессами предоставления услуг. Риск аутсорсера заключается в том, что реорганизация им процессов оказания услуг предприятия может побудить его руководство досрочно завершить контракт и снова передать функции обслуживания ИТ-процессов внутреннему подразделению, но уже в соответствии с новыми процессами. Эти риски весьма существенны, и примеры таких случаев уже есть в практике российских аутсорсеров."

§ 6. Модель зрелости процессов

Для определения возможности использования методики перехода на новую модель оказания ИТ-сервисов, необходимо исследовать, насколько развиты процессы на предприятии в целом. Если пренебречь этим, некоторые улучшения возможны, но в целом мы не достигнем нужного результата и практически впустую потратим время и средства.

Рассмотрим модель, предложенную в стандарте ИСО/МЭК 15504:1998 (аналогично - ИСО 9001, ИСО/МЭК 12207, разработки отечественных консалтинговых компаний). В рамках модели выделяют шесть уровней зрелости:

Уровень 0. Неполный. Процесс не реализован, либо не способен достичь итога.
Уровень 1. Выполняемый. Процесс выполняется, достигает итога, но, возможность управления им либо незначительная, либо полностью отсутствует.
Уровень 2. Управляемый. Основные процессы предприятия определены, ресурсы для процессов выделены. Но деятельность в отношении процессов нескоординирована и нерегулярна.
Уровень 3. Устоявшийся. Процессы определены, для них выстроены и документированы идеальные процессы, но по ним не существует формального соглашения.
Уровень 4. Предсказуемый. Процессы полностью определены и приняты, точно ориентированы, их цели и задачи основаны на потребностях бизнеса. Процессы полностью управляемы, имеют документированные взаимосвязи.
Уровень 5. Оптимизируемый. Процессы определены полностью, их цели и задачи синхронизированы с общими стратегическими целями бизнеса. Непрерывное самостоятельное совершенствование является частью процессов.

Если увязывать уровни развития и виды сорсинга, предложенные в модели Gartner, то уровень 1-2 соответствует виду «Внутреннее обслуживание», а 4-5 уровни – видам «инсорсинг», «мультисорсинг», «аутсорсинг». Модели «совместного предприятия», «сервисная компания», «генеральный подрядчик» и «полный аутсорсинг» смогут полноценно функционировать без ущерба для предприятия на 5 ступени развития.

Полноценный перевод внутренней службы ИТ промышленного предприятия на инсорсинг по вышеизложенной методике возможен, если зрелость процессов предприятия и ИТ в частности находятся на уровне не ниже 3. В ином случае необходимо в начале провести работы по повышению уровня зрелости, а уж только потом приступать к трансформации ИТ.

§ 7. "Управление уровнем обслуживания"

Управление уровнем обслуживания призвано гарантировать постоянную поддержку и совершенствование необходимых заказчику ИТ-услуг. Это достигается путем согласования уровня качества услуг аутсорсера, их мониторинга и предоставления отчетов заказчику.

Договор с аутсорсером об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) - один из ключевых элементов взаимодействия организации-заказчика и поставщика ИТ-услуг. Этот документ дает качественное и количественное описание предоставляемых услуг и включает в себя:
• определение уровня работоспособности систем;
• требования к гарантированной доступности сервисов;
• гарантии сохранности и скорости восстановления данных;
• гарантии безопасности хранения и передачи данных;
• скорость реакции на запросы заказчика;
• сроки устранения неисправностей;
• пути устранения проблем и алгоритмы эскалации;
• ответственность сторон при использовании сервиса;
• процедуры разрешения разногласий и схемы компенсации.

Кроме того, при заключении SLA поставщики берут на себя финансовую ответственность за выполнение его условий, что должно дать дополнительные гарантии.

§ 8. Модель Life Cycle Management

Подход Orange Business Services к аутсорсингу основан на модели Life Cycle Management, включающей четыре этапа. Первый из них - аудит и анализ деятельности клиента - включает обзор приоритетных бизнес-задач, анализ текущего состояния и подготовку рекомендаций, учитывающих возможности компании-провайдера для разработки и внедрения решения. Следующий этап -консалтинг и дизайн, в ходе которых создается эксплуатационная модель. Основной упор здесь делается на том, что можно изменить в существующей бизнес-схеме - например, сократить издержки или избавиться от проблемы устаревания техники. После этого предложенное решение попадает к техническим специалистам, и они начинают работу по его внедрению. На данном этапе составляется план-график, в соответствии с которым будет вестись управление проектом. И наконец, последний этап модели LCM - сопровождение, включающее проведение круглосуточного проактивного мониторинга и контроля изменений. Создается также единая точка контакта для поддержки всех систем управления различными поставщиками и подрядчиками.

Сначала компания, решившая передать ряд бизнес-процессов на аутсорсинг, выбирает партнера, которого давно знает и которому доверяет. Этот партнер должен иметь финансовые средства, технологические возможности и квалификацию, достаточные для реализации проекта. Затем начинается этап экспертной оценки проекта. Здесь клиент определяет свои планы и описывает ту модель бизнеса, которую он хотел бы видеть или спроецировать на всю компанию из центрального офиса. Оценочный этап также включает в себя предварительные расчеты по выкупу провайдером оборудования, находящегося на балансе клиента, и переводу персонала, обеспечивавшего работоспособность сети, в штат провайдера."

Глава II. Телекоммуникационный аутсорсинг

§ 1. Телекоммуникационная отрасль в России

"Развитие телекоммуникаций является одним из эффективных источников обеспечения устойчивого состояния и развития экономики государства. Телекоммуникационные технологии, в свою очередь, дают возможность формировать новые рынки и оказывать новые, востребованные сегодняшним днем услуги, значительно изменяя при этом сам характер и структуру экономических отношений. "

Уже несколько лет телеком-аутсорсинг активно завоевывает позиции в бизнесе. Казалось бы, еще недавно само слово звучало диковинно, а сегодня подобные услуги готова предоставлять чуть ли не каждая вторая ИТ-компания. А каждая третья говорит о своих многомиллионных контрактах и огромном опыте. В действительности, в подавляющем большинстве случаев опыт телеком-аутсорсинга сводится к описанию предлагаемых возможностей на сайтах компаний. И, наверное, в этом нет ничего зазорного - нужно же с чего-то начинать.

Понимая это, крупный бизнес вкладывает деньги в телекоммуникации. И тут же сталкивается с проблемой - средства организации телеком-услуг оказываются весьма дорогими: оборудование амортизируется очень быстро, его парк приходится обновлять в среднем каждые 4-5 лет.

Итог подчас бывает неутешителен для компаний - телекоммуникации становятся не только конкурентным преимуществом, но и обузой, ведущей к росту непроизводственных затрат и снижению капитализации актива. Передача телекоммуникаций на аутсорсинг позволяет решить все актуальные задачи и при этом оптимизировать расходы.

§ 2. Опыт телеком-аутсорсинга

Первый опыт аутсорсинговых проектов никто даже не называл аутсорсингом. Компаниями-аутсорсерами сначала предоставлялось оборудование и ресурсы в составе услуги. "Логика была такова: затраты провайдера на поддержку оборудования в 4-5 раз ниже, чем у компании-заказчика; закупочные цены, благодаря большим объемам и специальным скидкам, тоже ниже; дополнительные издержки минимальны."

Этот вид телеком-аутсорсинга актуален для небольших и средних компаний с бюджетами на телекоммуникации до 100 тыс. долл. в год. "Такие компании еще не доросли до того, чтобы нанимать своих телефонистов и IP-инженеров, но качество телеком-сервисов уже оказывает влияние на их бизнес, и они хотят получать услуги высшего качества. "

Другой формат аутсорсинга телекоммуникаций - аутсорсинг функции бизнеса или бизнес-юнита. Это следующий шаг после провайдинга услуги, и это, собственно и есть классический телеком-аутсорсинг. Типичные заказчики аутсорсинга функций бизнеса - предприятия с затратами на телекоммуникации от 100 тыс. до 2 млн. долл. в год. Как показывает практика, такой аутсорсинг наиболее сложно реализуем, поскольку зачастую блокируется клиентским менеджментом уже на ранней стадии.

Часто, когда на телекоммуникационные технологии начинают тратиться очень большие деньги, акционеры компаний задумываются о создании собственных телеком-активов. У многих крупных конгломератов, а особенно у застройщиков недвижимости, есть не просто телеком-департаменты, но целые телеком-компании, отдельные юридические лица, которые создавались и до сих пор создаются для собственных нужд и получения дополнительных доходов от управляемой ими недвижимости.

Такая схема актуальна для очень крупных холдингов, особенно если у компаний холдинга разные акционеры. Удачные примеры есть у компаний РАО РЖД, «ТНК-BP», «Норильский Никель» и др. У таких компаний размер материнской структуры и объем задач настолько большой, что они формируют необходимые объемы бизнеса для «карманной» телеком-компании и дают ей возможность выйти на внешний рынок.

§ 3. Особенности национального аутсорсинга телекоммуникаций

Можно выделить обязательные составляющие успешного аутсорсингового проекта в области телекоммуникаций.
• Прямой контакт с собственником бизнеса.
• "Наличие сформированной структуры принятия решений на стороне клиента.
• Понятные приоритеты (утвержденный всеми меморандум)." Самое важное в проекте - не удобство отдельных сотрудников, а конкретные финансовые показатели. Именно поэтому важно заранее определить, что будет мерилом успеха.
• Понимание того, что отношение к аутсорсеру со стороны сотрудников поначалу всегда бывает негативным. Его винят в том, что некоторые люди потеряли работу, относятся к его работе с подозрением и не стремятся сотрудничать. И аутсорсер должен быть к этому готов.
• Управление переменами в компании-заказчике." Это одна из ключевых функций аутсорсинга. Наладить бизнес-процесс, снизить себестоимость за счет привлечения собственных ресурсов куда проще, чем наладить отношения с людьми."
• Установление параллельных связей между компанией-аутсорсером и компанией-клиентом на уровне исполнителей. Эффективный аутсорсинговый проект без них не состоится.

§ 4. Телекоммуникационный аудит

За последние шесть-семь лет в нашей стране изменилось очень многое. Ну, во-первых, пришла конкуренция. Во-вторых, корпоративные сети передачи данных, в том числе построенные на подключении к Интернету, сегодня являются таким ординарным явлением, что не учитывать с точки зрения бизнеса возможностей подобного транспорта для передачи факсимильного и голосового трафика было бы непростительно. В-третьих, спектр предлагаемого на рынке оборудования настолько расширился (надо заметить, вместе с ценовым диапазоном), что иной раз даже квалифицированному инженеру трудно определить, с помощью каких аппаратных средств лучше решать ту или иную задачу. На телекоммуникационном рынке появилась масса самых разных предложений и вместе с ними, соответственно, проблемы выбора.

Главная из них заключается в выборе пакетов услуг, исходя из собственных возможностей, потребностей и предлагаемых разными операторами бизнес-пакетов. Традиционной является также проблема выбора телекоммуникационного оборудования — всевозможных коммутаторов, маршрутизаторов, телефонных станций и т. п.

Решение телекоммуникационного аудита направлено на проведение мероприятий по оптимизации телекоммуникаций и, как следствие, на снижение связанных с этим расходов.

Одним из основных инструментов для решения задачи телекоммуникационного аудита является система внутрикорпоративного биллинга, собирающая и анализирующая данные о голосовом, факсимильном и IP-трафиках предприятия. Сама по себе она представляет средство обработки данных и мониторинга всех параметров общего трафика компании и без определенных методик телекоммуникационного аудита не является панацеей.

§ 5. Параметры аудита телекоммуникаций

"На сегодняшний день наиболее используемыми показателями для оценки ИТ-проектов являются совокупная стоимость владения (ТСО - total cost of ownership) и коэффициент возврата инвестиций (ROI).

В теории, ROI определенным образом зависит как минимум от двух составляющих: ТСО (другими словами, инвестиций, необходимых для реализации проекта) и приносимой от их вложения прибыли. Здесь мы не будем задаваться вопросом точной зависимости от ТСО. Важно другое. Если инвестиции «приносят» прибыль — все понятно: можно тем или иным образом определить ROI. А если прибыли от инвестиций нет и не подразумевается самим назначением проекта? Тогда для грамотной экономической оценки проекта остается лишь рассчитать ТСО.

А рассчитать ТСО проекта по обеспечению телекоммуникационной составляющей корпоративной информационной системы (КИС) вполне возможно. Важность выполнения подобных проектов для организаций очевидна — услуги в этой сфере развиваются сейчас быстрыми темпами, хотя сама сфера не приносит прибыли «по определению».

Помимо оценки ТСО, необходимо учитывать многие качественные и количественные технологические, управленческие, кадровые и финансовые факторы. Минимальная ТСО не всегда идет на пользу как конкретному проекту в частности, так и бизнесу, как таковому, в целом. Определение ТСО является лишь экономической оценкой при комплексной оценке проекта по принципу «цена — качество».

§ 6. Методика определения ТСО

Методика определения ТСО изначально была выдвинута исследовательской компанией Garther Group в конце 80-х годов (1986–1987 гг.). В основу общей модели расчета ТСО положено разделение всех расходов (затрат) на две основные категории:
• прямые (бюджетные) расходы — это расходы, которые необходимо совершить фирме для запуска проекта и поддержания его в рабочем состоянии;
• косвенные расходы — расходы, которые понесет фирма (при условии реализации проекта) от влияния нововведений на работоспособность сотрудников фирмы."

Единовременные расходы
• "Капитальные расходы: покупка необходимого оборудования, покупка/разработка необходимого программного обеспечения.
• Расходы на управление внедряемой системой: расходы на проектирование — разработка схем устройств, политики функционирования системы; расходы на администрирование (сопровождение) — изменение локальных политик функционирования системы, upgrade аппаратных платформ и т. д.; расходы на расширение системы; расходы на преодоление чрезвычайных ситуаций; расходы на интеграцию системы в уже существующую корпоративную систему — очень важная статья расходов, которая обычно не учитывается.
• Расходы на установку оборудования и программного обеспечения.
• Расходы на обучение обслуживающего персонала.
• Командировочные расходы.
• Прочие расходы, совершаемые для запуска проекта.

Ежегодные расходы
• Расходы на техническую поддержку оборудования.
• Расходы на сопровождение программных средств.
• Расходы на оплату труда обслуживающего проект персонала.
• Расходы на аутсорсинг.
• Расходы на услуги связи.
• Прочие расходы, совершаемые ежегодно, для поддержания проекта в рабочем состоянии. "

Глава III. Анализ возможности перехода на телекоммуникационный аутсорсинг в СГ «МАКС»

§ 1. Описание объекта исследования

Страховая группа «МАКС» состоит из 2-х компаний – ЗАО «МАКС» и ЗАО «МАКС-М». ЗАО «МАКС» является крупным универсальным страховщиком, представленным в 56 регионах страны. Основными видами страхования являются страхование средств наземного транспорта, ОСАГО, страхование имущества предприятий, добровольное медицинское страхование. Медицинская страховая компания «МАКС-М» является одним из лидером в области обязательного медицинского страхования, выступая страховщиком около 23 млн. человек в 25 регионах РФ. Занимает первое место среди медицинских страховых компаний России (по данным Федеральной службы страхового надзора за 2008 год).

В настоящее время в компании создана единая для всех представительств и филиалов информационная система заключения договоров и сопровождения страховых выплат Unicus на платформе Oracle c использованием web-технологий. Вышеуказанная система выполняет следующие функции:
• Оперативная учетная и управленческая информация о деятельности территориально удаленных подразделений в режиме реального времени поступает в единую базу данных.
• Система обеспечивает доступ удаленных пользователей системы к единым корпоративным информационным ресурсам.
• В системе реализован механизм настраиваемых прав доступа (права настраиваются для отдельных пользователей и групп пользователей, предусмотрены зависимые права).
• Обеспечивает централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности удаленных подразделений.
• И т.д.

При этом есть ряд подразделений, использующих в своей работе и offline- приложения с возможностью выгрузки информации для загрузки в КИС. В настоящее время поставлена задача о ликвидации такой технологии к 31 декабря 2009 года.

§ 2. Обеспечение телекоммуникационных услуг в СГ «МАКС»

Одним из элементов эффективной работы всей компании является обеспечение качественной и бесперебойной связью всех офисов продаж и урегулирования убытков как в московском регионе (125 точек – офисов продаж), так и по регионам России (56 филиалов, 70 агентств во всех регионах страны). Эта задача является одной из основных для Дирекции обеспечения технической поддержки Страховой группы «МАКС» (далее - ДОТП).

Одним из управлений, входящих в ДОТП, является управление связи. Основным направлением деятельности управления связи является обеспечение в полном объеме офисов продаж и пунктов урегулирования убытков ЗАО «МАКС» и ЗАО «МАКС-М» московского региона доступом к сети Интернет для использования корпоративных информационных систем., что является ключевым элементом, так как в настоящее время все элементы КИС являются Интернет-зависимыми.

Вторым элементом деятельности управления связи ДОТП является методологическая помощь региональным подразделениям ЗАО «МАКС» и ЗАО «МАКС-М» в обеспечении доступом к сети Интернет и телефонии. Управление связи осуществляет согласование договоров на телекоммуникационные услуги, счетов на оплату для филиалов, финансируемых из головной компании ЗАО «МАКС», на соответствие тарифам, условиям договоров и прочее.

Штатное расписание управления связи ДОТП состоит из 6 должностей:
• Начальник управления;
• Заместитель начальника управления;
• Отдела связи;
• Начальник отдела;
• Ведущий специалист;
• Отдела специальных технических систем
• Начальник отдела;
• Ведущий специалист;

К основным проблемам, с которыми сталкивается управление связи ДОТП, следует отнести следующие:
• отсутствие стандартизации требований к обеспечению офисов телекоммуникационными услугами;
• отсутствие координации между подразделением, занимающимся подбором и заключением договоров аренды, с управлением связи, для предварительной оценки потенциальной возможности обеспечения офиса телекоммуникационными услугами;
• разнородность технических решений, используемых для организации доступа, что обусловлено как дефицитом финансирования, так и техническими возможностями провайдеров;
• отсутствие заинтересованности руководителей продающих подразделений в контроле своевременности предоставления платежных документов в компанию (счетов, актов выполненных работ, счет-фактур и прочее), вследствие чего периодически происходят отключения обособленных подразделений от услуг Интернет;
• хаотичность в подборе провайдеров вследствие сжатых сроков для подключения.

§ 3. Текущие затраты на содержание телекоммуникационного комплекса

Затраты на текущий момент времени для обеспечения работоспособности телекоммуникационного комплекса по итогам первого полугодия 2009 года:
• фактические ежемесячные затраты на оплату услуг Интернет в московском регионе– 652 тыс. руб. в месяц;
• фактические ежемесячные затраты на оплату услуг Интернет в регионах – 720 тыс.руб. в месяц;
• зарплата обслуживающего персонала: 155 тыс. руб. в месяц (с учетом коэффициента занятости сотрудников);
• ЕСН, в месяц : 55, 2 тыс.руб. в месяц;
• производственные расходы (аренда, мебель, канцелярские товары и прочее) – 15,8 тыс.руб. в месяц на 1 рабочее место, с учетом количества и коэффициента занятости обслуживающего персонала: 35,5 тыс. руб. в месяц.

Таким образом, общие затраты на персонал составляют – 245,7 тыс. руб. в месяц, общие затраты на организацию каналов доступа к сети Интернет по Компании – 1617,7 тыс. рублей в месяц.

§ 4. Проведенные мероприятия по переходу на аутсорсинг

В качестве предлагаемого решения проблем с организацией доступа обособленных подразделений к сети Интернет было принято решение о реализации выбора единого поставщика Интернет-услуг для всех обособленных подразделений компании.

Было принято решение разбить проект на два этапа :
• Первый этап – обследование и выбор поставщика решения для филиалов и агентств в регионах России (56 филиалов и 70 агентств);
• Второй этап – обследование и выбор поставщика решения для офисов продаж и пунктов урегулирования убытков в Московском регионе (120 точек).

Первый этап:
Была проведена градация региональных подразделений ЗАО «МАКС» по объемам бизнеса в зависимости от количества заключаемых договоров страхования и собираемой страховой премии.
Также было сформулировано ряд дополнительных параметров услуг, требуемых от поставщиков услуг.
Предварительно можно сделать следующие выводы:
• срок реализации проекта составляет от 6 до 8 месяцев;
• единовременная плата «плата за вход» - 1,3 млн.руб.;
• ежемесячные платежи – 750 тыс.руб.

Второй этап:
В качестве второго этапа проекта планируется провести выбор поставщика услуг в московском регионе для обеспечения доступа к сети Интернет в офисах продаж и пунктах урегулирования убытков. В настоящее время в московском регионе широкая зона покрытия есть у 2-х компаний – ООО «Облтелеком» и ОАО «Центртелеком». С указанными компаниями проведены предварительные переговоры.
Предварительно можно сделать следующие выводы:
• срок реализации проекта составляет 6 месяцев;
• единовременная «плата за вход» - 1,5 млн.руб.;
• ежемесячные платежи – 570 тыс.руб.

Таким образом, общая продолжительность проекта составит порядка 8 месяцев.
Единовременная плата за вход – 2,8 млн. руб.
Ежемесячный платеж – 1320 тыс. руб.
Текущие затраты – 1617,7 млн.руб.

Таким образом, получаем, что стоимость аренды средств доступа к Интернет через единого провайдера на 297,7 тыс. руб. в месяц меньше, чем организация данной сети собственными силами. Единовременные затраты, которые необходимо понести для реализации проекта, будут окуплены в течении 9,5 месяцев (2,8 млн.руб./297,7тыс.руб.).

Выводы

Сейчас настало время задуматься об эффективности. В предыдущие восемь лет рынок развивался быстро, все росло, менялось, и компаниям необходимо было как можно быстрее захватить свою долю. Сейчас ситуация изменилась, темпы роста рынка уже не столь высоки, и компаниям стоит задуматься о том, как в этих условиях можно получить ожидаемую прибыль.

Основной фактор и первопричина роста рынка аутсорсинга — это возможность для клиентов получить доступ к более качественной компетенции, которой обладает поставщик услуги. Если говорить о телекоммуникационном аутсорсинге, то для компаний, даже обладающих собственным ИТ-департаментом, эта компетенция не является ключевой.

Показателем успешности аутсорсингового проекта должно служить снижение TCO и так называемых скрытых затрат. Таким образом происходит высвобождение капитала для реинвестирования в основной бизнес.

"Именно поэтому переход к модели телекоммуникационного аутсорсинга имеет целый ряд преимуществ для клиентов. Это и сокращение операционных издержек, и уменьшение совокупной стоимости владения телекоммуникационной сети за счет вывода с баланса непрофильного оборудования и вывода из штата «лишних» сотрудников. Все это обеспечивает высвобождение дополнительных денежных средств для развития бизнеса. Среди других преимуществ можно выделить и организационные, включающие создание единой точки выставления счетов, сокращение числа поставщиков и доступ к базе знаний. В итоге аутсорсинг позволяет осуществить переход к такой телекоммуникационной инфраструктуре, которая обеспечит внедрение оптимальных бизнес-процессов."

Copyright © 2009 Наумов К.И.