Учет и разнесение затрат на ИТ в малом и/или среднем бизнесе (на примере торговой компании)

1. Введение

В современной экономике любое предприятие подвергается все увеличивающемуся давлению в части учета и снижения затрат. В первую очередь ревизии подвергаются расходы на подразделения, которые не приносят прямого сиюминутного коммерческого результата, но при этом являются значимой статьей расходов. Для большинства торговых компаний, для которых информационные технологии не являются профильным бизнесом, среди таких подразделений – службы (отделы, департаменты) информационных технологий.

В настоящей работе предпринимается попытка осмыслить опыт распределения затрат в области информационных технологий в управленческом учете с учетом специфики торгового предприятия, профиль основной деятельности которого не имеет отношения к ИТ.

Среди особенностей учета в российских компаниях, относящихся к малому и среднему бизнесу, следует отметить тот факт, что прямые измерения расходов на информационные технологии по каждому из объектов учета, как правило, не проводятся (а иногда – просто невозможны). Таким образом, затраты на содержание подразделений ИТ попадают в разряд так называемых косвенных затрат: накладных общеадминистративных, «общефирменных» затрат.

При этом за последние годы традиционный учет затрат в торговых предприятиях, относящихся к малому и среднему бизнесу, мало изменился. Прямым расходам, которые относятся непосредственно на объект экономического учета, противопоставляются косвенные затраты. Процедура распределения (или разнесения) этих затрат заключается в отнесении их на объекты учета, когда прямые измерения невозможны.

Хотя существующие методы учета позволяют осуществлять анализ прибыльности предприятия и отдельных продуктов и без разнесения косвенных затрат, они используются в управленческом учете почти повсеместно. Основная причина этого – желание видеть полную себестоимость конкретного продукта и экономическую эффективность отдельных подразделений компании.

Несмотря на то, что распределение косвенных затрат по ОУ – давно сложившаяся практика, давно существует ряд проблем, которые до сих пор не нашли своего окончательного решения в учете. Нередки ситуации, когда линейные руководители просто не понимают, откуда возникают вменяемые им суммы затрат на ИТ, как можно управлять этими затратами.

Ситуация особенно обострилась, начиная с осени 2008 года, когда российская экономика, закончив период роста, начала входить в рецессию. Суммы затрат на ИТ внезапно стали заметны на фоне многократного снижения прибыльности компаний в целом и их отдельных подразделений. Внимание их руководителей естественным образом обратилось на расходы, связанные с деятельностью централизованных функциональных служб, в том числе и службы ИТ. На повестке дня остро встала задача повысить отдачу от этих затрат, сделав их понятными и прозрачными для бизнеса. При этом решать эту задачу требуется, рассчитывая только на имеющиеся в компании кадровые, программные и иные ресурсы.

В настоящей работе предлагается один из возможных подходов к решению этой задачи, разработанный на базе конкретной торговой компании, занимающейся автобизнесом.

2. Описание компании – объекта исследования

Группа компаний «Росделавто» (РДА) уже более 15 лет занимается продажей коммерческой автотехники на территории России. Основными направлениями деятельности входящих в группу предприятий стали продажа крупной грузовой техники, тракторов, самоходной техники, запасных частей, а также оказание услуг по техническому обслуживанию и ремонту всей номенклатуры продаваемой техники.

С точки зрения организации управления и учета РДА подразделяется на несколько коммерческих Управлений и службы (отделы) центрального подчинения.

С точки зрения учета коммерческие управления – это центры прибыли объединенной компании. Каждое управление независимо планирует свой бюджет и отчитывается о его исполнении.

Центральные службы: финансовая служба, служба персонала и другие, в том числе служба ИТ, финансируются централизованно, по сути – по затратному принципу. Эти затраты суммируются и по итогам периода разносятся на коммерческие подразделения в виде «общефирменных» затрат. Базы для распределения этих затрат по Управлениям для каждой службы применяются различные.

Затраты службы ИТ, согласно решению совета директоров, разносятся пропорционально рабочим местам с правом доступа в компьютерную сеть. Экономисты ведут начисление затрат службы ИТ по стандартным статьям, включая: зарплаты, премии, аренда офиса, износ, командировки, налоги на зарплату, охрану, представительские расходы, связь, хознужды и т.п. Закупки же вычислительной техники и иного оборудования напрямую засчитываются в затраты подразделению, которое использует закупленную технику.

Итоговая сумма затрат службы ИТ раскладывается на коммерческие управления пропорционально численности пользователей компьютеров. Такая система учета «от затрат» никак не стимулирует подразделения службы ИТ к снижению издержек и повышению эффективности работы. С другой стороны, нет никакой иной связи между количеством и качеством трудозатрат со стороны персонала службы ИТ, используемых в интересах коммерческого Управления и долей затрат, вменяемой данному конкретному Управлению. В условиях снижения уровня продаж, когда сумма вменяемых затрат на ИТ становится сопоставима с доходами подразделений, линейные руководители хотят сократить эти затраты (как и остальные общефирменные затраты), но боятся это сделать, не понимая реальной степени зависимости бизнес-результата своего подразделения от использования информационных технологий.

В сложившихся условиях чрезвычайно актуальной становится цель: установить в экономическом учете понятную связь между уровнем затрат на информационные технологии конкретного Управления и масштабом использования в деятельности данного Управления общих IT-ресурсов организации. Для достижения указанной цели в настоящей аттестационной работе решались следующие задачи:
1) используя упрощенную модель компании, провести разнесение общефирменных затрат методом, учитывающим оказание централизованными службами взаимных услуг друг другу;
2) предложить в схему разнесения затрат изменения, позволяющие учитывать различную сложность и стоимость сопровождения информационных систем для разных подразделений;
3) выработать предложения по дальнейшему совершенствованию учетной политики компании, направленные на стимулирование повышения эффективности и уменьшение затрат использования информационных технологий в бизнес-подразделениях.

3. Эксперименты в распределении затрат

Руководство РДА уже достаточно давно пришло к пониманию того, что существующее прямое распределение общефирменных расходов, в том числе и расходов на службу ИТ, нуждается в изменении. Еще во втором полугодии 2008 году по решению совета директоров в качестве эксперимента затраты службы ИТ начислялись одному из коммерческих Управлений по особой методике. Была поставлена задача: произвести расчет с учетом специфики подразделений, входящих в состав службы ИТ.

В результате была предложена и принята схема, по которой из всех денежных сумм, израсходованных на содержание службы ИТ, были выделены денежные выплаты отделу информатизации (т.е. зарплата, премии, иные прямые денежные выплаты сотрудникам отдела) и денежные выплаты отделу технической поддержки; а все остальные выплаты (включая аренду, хознужды, связь и зарплату остальных сотрудников) были поделены между отделами пропорционально прямым выплатам на отделы, т.е. все затраты службы ИТ были расписаны по отделам.

Начальник отдела информатизации, на основании отчетов сотрудников, определял долю работ, проведенных по заявкам Управления, от общей выработки отдела, и на Управление относилась соответствующая доля от определенных на отдел затрат. Кроме того, по данным автоматизированной системы учета заявок, используемой в службе ИТ, определялась доля заявок, полученных от управления, в общем количестве зарегистрированных в системе заявок. На управления относилась соответствующая доля от распределенных на отдел технической поддержки затрат. Пример подобного расчета приведен в аттестационной работе.

4. Предлагаемые изменения в учетной политике

Все предлагаемые изменения в учетной политике в настоящей работе разрабатывались на упрощенной модели компании. При расчетах предполагалось, что в компании существует 10 централизованных вспомогательных подразделений, оказывающих услуги основным подразделениям (т.е. подразделениям, формирующим прибыль): дирекция, планово-экономический отдел, бухгалтерия, казначейство, служба персонала, служба ИТ, отдел юридический, отдел контрольно-ревизионный, отдел маркетинга и отдел недвижимости. Расчетной базой для раснесения затрат всех перечисленных подразделений, за исключением службы ИТ, служит доля сотрудников в общей численности персонала. Затраты же службы ИТ разносятся по коммерческим подразделениям пропорционально автоматизированным рабочим местам, имеющим доступ в вычислительную сеть компании.

В качестве основных подразделений, формирующих прибыль и покрывающих общефирменные затраты, рассматривались 4 реально существующие коммерческие управления: управление автотракторной техники (УАТ), управление запасных частей и моторов (УЗМ), управление металлов (УМ) и управление станциями технического обслуживания (СТО).

Исходя из данных по численному составу подразделений и о количественных значениях баз распределения затрат, был произведен расчет распределения затрат на централизованные подразделения между коммерческими Управлениями с использованием перекрестного метода разнесения, учитывающего встречные услуги вспомогательных подразделений. Полученная при этом система линейных уравнений легко решалась с помощью программы Microsoft Excel. Решение приведено в работе.

Полученная в результате расчетов общая сумма косвенных затрат, распределяемых на коммерческие управления, не изменяется по сравнению с прямым методом. Но суммы, относимые на отдельные коммерческие Управления, изменились.

Отдельного обсуждения заслуживает величина увеличения итоговой суммы затрат на вспомогательные подразделения при учете их взаимных услуг (в расчетном примере эта величина составила более 17%). По своему «физическому смыслу» эта величина характеризует эффективность «надстройки» из централизованных служб в обслуживании основного бизнеса, это доля усилий, которые обслуживающие подразделения затрачивают на обслуживание себя любимых.

Следующим этапом работы стало раздельное разнесение сумм, затраченных на разные стороны деятельности службы ИТ. Но суммы эти выделялись не в соответствие с организационно-штатной структурой ИТ, как это было в предыдущих экспериментах, а в по видам услуг, предоставляемых службой.

Это позволило, не производя внедрение принципов ITSM в полном объеме (что требует серьезных затрат как времени, так и средств), учесть неравномерность потребления различных услуг служб (отделов) IT в различных подразделениях компании. Разработанный подход позволил с хорошей точностью учесть и распределить по коммерческим подразделениям затраты на сопровождение информационных систем.

Из всего перечня услуг службы ИТ были выделены прикладные информационные системы, затраты на поддержку и развитие которых можно оценить отдельно: автоматизированная система (АС) бухгалтерского и управленческого учета, АС учета персонала, АС торговли запчастями, АС автосервиса, АС торговли автотехникой, АС банк-клиент. Кроме того, отдельно была произведена оценка стоимости поддержки стандартного оборудования и стандартного (т.е. установленного на каждом рабочем месте) программного обеспечения рабочих мест. Таким образом, все затраты службы ИТ были распределены по конкретным информационным системам, обеспечение работы которых вменено в обязанности службы ИТ.

После этого было произведено разнесение затрат перекрестным методом, учитывая отдельно затраты на каждую информационную систему. В качестве баз разнесения использовались доли рабочих мест, использующих указанные системы в подразделении, от общего количества по компании.

Данные, приведенные в работе, убедительно показывают, что использование разработанного метода приводит к более аккуратному учету затрат на конкретных услуги службы ИТ, что, в свою очередь, может приводить к результатам, серьезно влияющим на итоговые показатели экономической эффективности подразделений.

5. Направления дальнейшего совершенствования

В работе было показано, как, практически без увеличения трудоемкости экономического учета, можно по уже имеющимся данным рассчитывать затраты по отдельным услугам, предоставляемым службой ИТ пользователям вычислительной техники. Такой подход позволяет уточнить связь между реальным масштабом использования ИТ в бизнес-подразделении и уровнем затрат, разносимых на это подразделение. Но он не дает стимула ни коммерческим подразделениям, ни центрам предоставления услуг целенаправленно работать над уменьшением издержек.

В работе показано, что следующим этапом в изменении экономического учета в РДА должно стать внедрение «внутреннего хозрасчета» на основе сервисного подхода в организации работы службы ИТ. Изменения, предложенные в настоящей работе для расчета разнесения затрат, позволят упростить разработку полноценного каталога услуг и соглашений об уровне сервиса между службой ИТ и остальными подразделениями, как центрами прибыли, так и центрами затрат. Фиксация стоимости и уровня услуг внутренним соглашением между подразделениями позволит фактически перевести косвенные расходы в разряд прямых расходов подразделений, у бизнеса появятся рычаги влияния на затраты через изменение списка потребляемых услуг или их качества.

В качестве другого направления совершенствования учета в области использования информационных технологий внутри компании в работе предлагается переход на новые принципы учета расходов на приобретение и эксплуатацию средств вычислительной техники. Предлагается вместо прямого вменения затрат на приобретение оборудования тем подразделениям, в интересах которых это оборудование используется, перейти на «внутреннюю аренду». То есть внедрить услугу предоставления в аренду необходимого бизнесу оборудования. Подобная схема позволит избежать как вопросов, связанных с совместным использованием одной единицы оборудования в интересах нескольких подразделений, так и проблем с накоплением в подразделениях неиспользуемой техники.

6. Заключение

Представленная работа достигла поставленной цели: используя простые и доступные методики, без дополнительных затрат в экономическом учете удалось добиться понятной связи между уровнем затрат на информационные технологии в бизнес-подразделении и масштабом использования в деятельности данного подразделения общих IT-ресурсов организации. В ходе решения поставленных задач были получены следующие результаты:
- произведено разнесение общефирменных затрат перекрестным методом, используя упрощенную модель реальной торговой компании; при этом показано, как полученный результат соотносится с эффективностью использования централизованных служб в компании;
- предложены изменения в схему разнесения затрат, учитывающие различную сложность и стоимость сопровождения информационных систем для разных подразделений;
- обоснован переход на сервисное управление предоставлением ИТ-услуг и внедрение услуг аренды ИТ-оборудования в качестве направления дальнейшего совершенствования учетной политики компании в сторону стимулирования повышения эффективности и уменьшение затрат использования информационных технологий в бизнес-подразделениях.

Copyright © 2009 Дюбайло В.В.