Реорганизация службы ИТ в условиях оптимизации расходов

Введение

Начиная подготовку к написанию аттестационной работы, я первым делом стал продумывать название темы работы.

На тот момент я работал в другой Компании, в которой исчерпал все возможности по своему развитию как руководителя. В основном, это произошло по причине того, что бизнес готовился в течение двух с половиной лет к закрытию. Соответственно, были заморожены практически все инвестиционные направления внутри подразделения ИТ, прошли две волны сокращений сотрудников ИТ и бюджетов ИТ. Второй немаловажной причиной остановки в развитии стал тот факт, что мне уже было неинтересно решать задачи управления информационной безопасностью (ИБ) – я занимал позицию Руководителя службы ИБ Холдинга. Полтора года обучения по программе «MBA специализация: Информационный менеджмент (CIO)» полностью перевернули мое представление об ИТ и подвигли меня к изменению моих стратегических устремлений в части моего профессионального развития. Если раньше я хотел углубленно специализироваться как руководитель по ИБ, то, вспоминая высказывания преподавателей, я стал понимать, что, будучи управленцем, в рамках Компании стратегически нужно стремиться к позиции Генерального Директора. При таком подходе самой объективной целью на данном пути для меня было – получение позиции CIO или позиции Директора ИТ.

Итак, находясь на позиции Руководителя Службы ИБ, через полтора года обучения по программе MBA CIO я начал с выбора темы работы. С методической точки зрения о написании работы это было не совсем правильно. Согласно рекомендациям требовалось браться за реальную проблему, задачу, проект в реальной Компании – в лучшем варианте – в своей Компании. В рамках моей прежней Компании и прежней должности мне это было и неактуально, и неинтересно. Поэтому я придумал отвлеченную академическую тему «Построение подразделения ИТ на основе методической базы, полученной во время обучения». Как раз в последнем семестре прошло несколько нужных курсов. В мае месяце сего года я получаю предложение возглавить Департамент ИТ в моей текущей Компании. Тема работы получается автоматически. Интерес и уникальность работ с такими названиями состоит в уникальном сочетании области деятельности, Компании, текущих рыночных условий и опыта Руководителя, который выполняет задачу построения или реорганизации службы ИТ.

Актуальность рассматриваемой темы для Компании не вызывает сомнений. Так уж случилось, что предыдущий ИТ Директор бо'льшую часть рабочих материалов унес с собой. Поэтому знакомиться с новым бизнесом и с новой службой ИТ мне пришлось практически с нуля. К счастью, подобная ситуация – не такая уж и большая редкость в практике реорганизации ИТ. Из опыта, услышанного от знакомых руководителей ИТ служб, мне было понятно, что нужно делать и в какой последовательности. И все-таки, надо отдать должное прежнему руководителю в том, что после его ухода из Компании ИС была в работоспособном состоянии. Пусть не в документированном и не в идеальном состоянии, но все более-менее работало.

Основная цель работы – использовать методический подход к реорганизации службы ИТ таким образом, чтобы ИС могла продолжать обслуживать бизнес-процессы Компании, а служба ИТ могла решать поставленные перед ней задачи в условиях оптимизации расходов.

Задача 1. Обеспечить отсутствие снижения уровня ИТ Услуг

Одна из основных задач, поставленных руководством Компании, была - обеспечить в переходном периоде работоспособность ИС на таком уровне, как это было раньше, т.е. обеспечить отсутствие снижения уровня услуг, предоставляемых службой ИТ.

Данная задача является характерной как раз для таких случаев, когда в Компании не существует четкого подхода к обеспечению «живучести» ИТ услуг вне зависимости от персоналий, которые обеспечивают сопровождение процессов предоставления данных ИТ услуг.

Задача 2. Обеспечить высокую доступность основных бизнес-систем

Автор столкнулся с проблемой, при которой параметры SLA на восстановление одной из основных бизнес-систем составляли невероятные для бизнеса величины – до двух суток – восстановление одного из основных процессов приема розничных средств от посетителей. При этом в бюджете на текущий год стояла строка на чисто инфраструктурный проект – внедрение новой системы электронной почты (MS Exchange). Надо признать, действительно, качество оказания услуги по электронной почте в Компании оставляет желать лучшего и по сию пору. Но, в итоге, с Руководством Компании было согласовано решение о перераспределении бюджета инфраструктурного проекта на проект по разработке решения повышения доступности основных бизнес-систем Компании: касс приема розничных средств, клиент-банков, системы бюджетирования. Это было нелегкое решение – отменить проект на очень понятный для службы ИТ сервис – электронную почту. Тем не менее, передовой опыт учил нас первоочередное внимание уделять бизнес-процессам цепочки создания ценности для Компании. А еще точнее, для той ее части, которая касается управления входящими и выходящими финансовыми потоками.

Задача 3. Преобразовать организационно-штатную структуру ИТ

Даже из графического представления, без знакомства с регламентом работы службы ИТ, видно, что структура службы ИТ является вырожденной. Мы имеем один отдел, который, практически, является единственным. При этом начальник этого отдела является негласным заместителем Директора службы ИТ. Требуется преобразовать организационно-штатную структуру службы ИТ, чтобы она адекватно отражала выполняемые внутри службы ИТ процессы и явным образом показывала функциональное подчинение региональных подразделений ИТ и сотрудников ИТ.

Задача 4. Автоматизировать процесс согласования договоров

Работа с договорами является неотъемлемой частью существования любой организации, потому как договора являются средством оформления отношений между юридическими лицами. В Компании существует практика «ручного» согласования договоров, при котором время согласования одного рядового договора, в общем случае, может достигать до 3 (трёх) месяцев. Примерно два года назад в Компании стартовал проект внедрения Системы Электронного документооборота (СЭД). С помощью СЭД планировалось запустить процесс электронного согласования договоров. В результате в Компании с помощью СЭД автоматизирована только работа Секретариата – входящие/исходящие письма/служебные записки. Договора до сих пор согласуются «дедовским» способом – вручную и с использованием курьеров. Ранее задача ставилась таким образом - требуется доработать проект внедрения СЭД до сдачи в эксплуатацию процесса согласования договоров в электронном виде. В методической части по данной задаче я постараюсь показать, что основной ошибкой здесь, по всей вероятности, был тот факт, что отправной точкой для решения задачи стали использовать инструмент (т.н. «отвертку») вместо реальных потребностей, выраженных в функциональных требованиях («нужно поставить дверь»), которые бизнес-подразделения выдвигали к данному проекту.

Задача 5. Разработать методику бюджетирования ИТ Холдинга

Финансовым Департаментом Компании поставлена задача организации единого центра затрат «служба ИТ» в рамках всего Холдинга, включая все региональные площадки. В настоящее время бюджетирование локальных служб ИТ в регионах производится в рамках локальных бюджетов, что скрывает общую картину затрат на ИТ, и не дает возможности планировать расход ресурсов, равно как, и их экономию в рамках всего Холдинга.

Задача 6. Автоматизировать процессы оперативного управления Холдингом

Под оперативным управлением здесь понимается использование внутреннего документооборота для решения задач повседневного управления потоком заявок на обслуживание внутри Компании и потоком поручений для выполнения.

Объект проектного исследования

Объектом проектного исследования является Холдинг, состоящий из нескольких юридических лиц, управляющих бизнес-процессами и активами на нескольких десятках площадок нескольких городов в пределах Российской Федерации – далее Компания.

Предмет проектного исследования

В рамках проектного исследования должны быть решены самые необходимые текущие задачи. В виду того, что таких задач было несколько, то необходимо было выбрать правильное объединяющее название, которое адекватным образом агрегирует выбранные задачи в едином предмете исследования.

Предметом исследования была выбрана тема реорганизации Службы ИТ в Компании, которая разбивается на следующие части:
Базовая часть
• Задача 1. Обеспечить отсутствие снижения уровня ИТ Услуг
Организационная часть
• Задача 3. Преобразовать организационно-штатную структуру ИТ Службы
• Задача 5. Разработать методику бюджетирования ИТ Компании
• Задача 6. Автоматизировать процессы оперативного управления Компанией
Техническая часть
• Задача 2. Обеспечить высокую доступность основных бизнес-систем
• Задача 4. Автоматизировать процесс согласования договоров

Период написания работы совпал с периодом проведения в Компании программы по исполнению комплекса мер по оптимизации расходов, что было вызвано следующими причинами:
• В стране и во всем мире начался (и продолжается) экономический кризис, что сказывалось практически на всех видах бизнеса, на бизнесе Компании в том числе,
• Бизнес Компании является низко-маржинальным и зависит от объемов «потребления», которые снижаются практически во всех сферах деятельности,
• Прекратил свое существование другой Бизнес акционеров, который был высоко-маржинальным и очень доходным.

Совпадение во времени двух процессов по реорганизации и оптимизации расходов вносит очень существенные коррективы при выполнении задач, поэтому в названии присутствует корректировка на окружение и условия выполнения задач – условия оптимизации расходов внутри Компании.

Основные методы анализа и решения

После знакомства с Компанией и принятия дел по управлению ИТ Службой были выбраны следующие методы анализа и решения задач:

1. Анализ и декомпозиция общей структуры Компании
В целях категоризации объектов автоматизации для эффективного решения насущных задач необходимо знать структуру Компании. Объектами автоматизации являются бизнес-подразделения - департаменты: операционный, финансовый, бухгалтерия, другие подразделения, аппарат управления. У каждого департамента есть свой набор задач по автоматизации или просто задача, связанная с ИТ. Среди этих задач обязательно выделяются одна-две самых важных, срочных, животрепещущих не только задач, но и проблем. Декомпозиция структуры Компании в итоге нужна для того, чтобы знать, с кем общаться для того, чтобы получить список действительно самых важных проблем или задач для объекта автоматизации. Высочайшим приоритетом среди объектов автоматизации в отдельности обладают владельцы бизнеса, лица, принимающие решения, и их окружение. Среди департаментов приоритизация должна быть выполнена, исходя из того, кто зарабатывает деньги для Компании. Первый приоритет имеют департаменты, обеспечивающие приток наличности и финансов. Во вторую очередь следует выделять департаменты, которые управляют входящими и исходящими внешними денежными потоками, и распределяют их внутри Компании. Закрывают список сервисные департаменты.

2. Выявление и анализ бизнес потребностей
Для того, чтобы узнать о реальных бизнес-потребностях департаментов Компании, необходимо использовать несколько подходов. С точки зрения сервисного подхода, нужно стараться решать проблемы департаментов. Причем нельзя решать проблемы департаментов – это всего лишь обобщающее описание. Нужно помогать конкретным людям. В то же время просто невозможно решить проблемы для каждого человека. Именно здесь помогают категоризация, приоритезация и принцип Парето.

3. Обследование ИС
Описываются виды и инструменты обследования.

4. Аудит ИС
Если есть некая нормативная база, то можно на ее основе провести аудит соответствия реального положения вещей данной нормативной базе.

5.Оценка рисков
Используя методы экспертной оценки, провести оценку наиболее вероятных рисков, чтобы точно знать, что не упущены самые существенные для Компании.

6. Использование методической базы, полученной в АНХ
Естественно, и для анализа и для решения применяются знания, рекомендации и опыт, полученные в ходе обучения.

7. Использование привлеченной экспертизы и ресурсов
В тех местах, где не хватает знаний, навыков, опыта, сотрудников необходимо привлекать экспертизу и ресурсы контракторов.

Процессный, сервисный и проектный подход

Прежде чем приступить к изложению теоретической части по задачам, приведем базисные инструменты, на которых строится работа Службы ИТ.

1. Внутри – процессный подход
Работа Службы ИТ строится согласно процессному подходу. Процессы позволяют постепенно уходить от необходимости прямого управления всеми аспектами Службы ИТ, позволяют увеличивать эффективность работы.

2. С пользователями и контрагентами – сервисный подход
Для обеспечения возможности прозрачных отношений с пользователями ИС и контрагентами отдельные логические завершенные варианты взаимодействия оформляются в виде услуг с определенными параметрами качества их предоставления.

3. С проектами и работами – проектный подход
Для управления разовыми работами и проектами использовать адаптированный проектный подход – on time, within budget, with customer satisfaction.

Задача 1. Работоспособность ИС

Начальные условия для данной задачи показывают, что служба ИТ в Компании используется в «смешанном» режиме:
• с одной стороны - это «пожарник», «решатель проблем», который оперирует своими недостаточными ресурсами в режиме прямого контроля для того, чтобы успевать решать возникающие проблемы;
• с другой стороны – директор службы ИТ имеет возможность участвовать в функциональном управлении Компанией благодаря тому, что он является членом Совета Директоров Компании, т.е. фактически занимает позицию CIO.

Есть два варианта развития событий, которые позволят оставить уровень предоставления ИТ услуг на прежнем уровне:
• освоится в предметной области нового бизнеса, ничего принципиально не менять и продолжать на позиции CIO бегать и «тушить пожары»,
• использовать позицию CIO для того, чтобы последовательно изменять режим функционирования службы ИТ, используя процессный и сервисный подходы для операционной деятельности и проектный подход для внедрения нового функционала.

При малом количестве ресурсов события, как правило, развиваются по первому сценарию, потому что попытка перейти на процессно-сервисный принцип функционирования приводит на начальном этапе к достаточно серьезным дополнительным накладным расходам в виду того, что коллектив не имеет представления и навыков работы в таких условиях. Это тупиковый путь без развития.

Я принял решение придерживаться второго сценария развития событий.

Задача 2. Высокая доступность

Привести основные моменты по обеспечению высокой доступности – определения, подзадачи, этапность, самые важные моменты, моменты, которые можно опустить при первоначальном проходе.

Задача 3. Организационно-штатная структура

Сделать упор на централизацию управления, явное прописывание функциональности подразделений Службы ИТ, явное указание функциональных подчинений, в том числе и региональных сотрудников. Упомянуть, что в условиях оптимизации практически отсутствуют возможности расширения штата. Привести варианты построения структур.

Задача 4. Согласование договоров

Привести материалы о СЭД и согласовании договоров. Объяснить разницу между этими понятиями.

Задача 5. Методика бюджетирования ИТ

Привести материалы о вариантах бюджетирования и возможном их применении.

Задача 6. Оперативное управление

Привести материалы о поручениях, заявках на выполнение, отчетность операционных подразделений.

Заключение

Управление ИТ ничем не отличается от управления другими областями деятельности в том плане, что все-равно приходится отрываться от своих «любимых отверток» и заниматься решением вопросов и проблем. На первое место выступают навыки общения и налаживания взаимоотношений с руководством, подчиненными, коллегами. На второй план уходят вопросы технические – на них уже просто нет времени – ими должны заниматься подчиненные.

Copyright © 2009 Салимов М.С.