Реструктуризация процесса взаимодействия бизнес-подразделений коммерческого банка с поставщиками ИТ-услуг

Введение

Одной из сфер, где значение ИТ-услуг было традиционно велико с начала их бурного развития, является финансовая сфера. Несмотря на то, что еще каких-нибудь десять пятнадцать лет назад кредитные организации использовали ручные методы обработки информации, сейчас практически обязательными атрибутами любого банка стали компьютеры, электронные терминалы, средства связи, коммуникации и т.п.

Можно утверждать, что процесс информатизации банковской деятельности продолжится и в дальнейшем, несмотря на кризисную ситуацию в мире и в банковской мировой среде. Основными тенденциями станут повышение качества и надежности предлагаемых продуктов и услуг, увеличение скорости осуществления расчетных операций, организация электронного доступа клиентов к банковским продуктам. Эти факторы связаны, прежде всего, со стремлением банков к достижению конкурентных преимуществ на финансовых рынках. Благодаря применению банковских информационных технологий стали возможны качественное расширение рынка продуктов и услуг, охват большей доли рынка посредством использования банкоматов, электронных расчетных систем, Интернет -технологий, оперативный доступ клиентов к информации. Все это и в дальнейшем будет способствовать активному внедрению в банковскую практику самых последних достижений в области вычислительной техники, сетевых и информационных технологий, методов защиты информации и обработки данных.

В периоды до кризиса расходы на ИТ - решения в финансовом секторе были как никогда высоки. На их закупку и внедрение, по статистическим данным, российские банки выделяли не менее 5% годовой сметы расходов [4]. Но суммы затрат во многом зависят от того, какие именно информационные проекты ведет банк, какую рыночную нишу он занимает и какие новые услуги собирается внедрять. В частности, ИТ - бюджеты банков, ведущих агрессивную политику на рынке, могут достигать 35% от общих затрат. По данным CNews Analitics 2008 [4], наибольшую часть заказов аутсорсинговых ИТ - услуг обеспечивал финансовый сектор (17,5% в общеотраслевой структуре расходов на ИТ - услуги внешних организаций). На втором месте с незначительным отрывом – госструктуры (11,3%). В число лидеров по внутренним ИТ - затратам входили так же отрасли – связь (17,5%), госструктуры (12,7%), и затем финансовый сектор (9,3%). Причем наращивание расходов на ИТ - аутсорсинг в финансовом секторе происходило с опережением, по отношению к изменению расходов по внутренним ИТ - затратам. Надо заметить, что данный сектор относится к отраслям, где ИТ является ядром производственного цикла, непосредственно участвуют в процессах создания инновационной добавленной стоимости. Эти отрасли являются наиболее устойчивыми ИТ - заказчиками, ориентированными на сложные инновационные решения. Банки крайне чувствительны к качеству своей ИТ - инфраструктуры. Для них уровень ИТ - сопровождения услуг напрямую определяет их конкурентоспособность. В условиях кризиса ситуация может измениться в худшую сторону, но только до выхода рынка из сложившейся ситуации. В текущий же период характерной чертой станет сокращение или трансформация банками всех непрофильных расходов, на ИТ - услуги в том числе. В связи с этим непрофильные работы по обслуживанию банковских услуг, в частности ИТ - услуг, целесообразно выводить из собственного бизнеса путем привлечения вендоров - поставщиков услуг и продуктов.

Для отечественных организаций использование услуг сторонних компаний в областях подбора персонала, логистики, маркетинга или организации взаимодействия с общественностью является довольно обычным делом. А вот привлечение внешних ИТ-сервис провайдеров пока менее распространено. В наших условиях часто происходят изменения требований регуляторов финансового рынка - ЦБ, ФСФР, налоговые органы и т.п. Поэтому полезна для бизнеса передача функций разработки и сопровождения основного и вспомогательного программного обеспечения, которое должно удовлетворять требованиям регуляторов и изменяться в надлежащие сроки, внешним компаниям. Хотя единственно верного мнения об оправданности подобного шага нет, и принятие подобного решения должно обосновываться видом бизнеса и объемами операций рассматриваемой финансовой организации.

Стоит упомянуть, что в ряде случаев присутствует ряд причин, которые затрудняют взаимодействие Банка с поставщиками услуг. Отсутствуют четко описанные, стандартизированные бизнес-процессы как со стороны Банка, так и типизация их у вендоров. И часто просто нет понимания того, в каком направлении двигаться и с чего начинать.

Судя по опыту западных компаний, первый шаг на пути к эффективному взаимодействию и прозрачности - это формализация бизнес-процессов.

Сегодня в условиях жесткой конкуренции между банками успех сопутствует тому, кто лучше владеет современными технологиями банковского дела. Естественно, что со многими возникающими сложностями не каждый банк способен справиться самостоятельно – ему может потребоваться помощь. Банки заинтересованы в новейших методах перестройки текущих бизнес-процессов, в разработке и реализации различных программ развития и оптимизации своей работы. [2]

Сам уровень информатизации российского банковского сектора является достаточно высоким. Финансовый бизнес, чувствительный к оперативности и точности обработки данных, всегда много инвестировал в развитие ИТ - инфраструктуры и соответствующего программного обеспечения. А вот технологические процессы в ИТ не редко находятся в менее выигрышном положении. Поэтому целесообразно перенимать передовой мировой опыт по улучшению взаимодействия Банка через выделенное ИТ- подразделение с рядом поставщиков ИТ - услуг.

Целью данной аттестационной работы является разработка предложений с указанием последовательности мероприятий для реорганизации деятельности ИТ - подразделения и его реструктуризации в соответствии с современной методологией эксплуатации ИТ - инфраструктуры.

В рамках всего бизнес-процесса рассматривается в первую очередь процесс обработки заявок от пользователей ИС (АБС) на доработку новой функциональности.

Краткая информация об исследуемом Банке

Рассматриваемый Банк является универсальным институтом, предоставляющим услуги как физическим, так и юридическим лицам.
Банк входит в систему страхования вкладов, владеет всеми необходимыми лицензиями для работы на рынке ценных бумаг, а также лицензией на работу с драгоценными металлами. Банк занимает устойчивые позиции в различных рейтингах российских и международных рейтинговых агентств. В период до кризиса Банк демонстрировал тенденции к росту.

Репутация Банка как солидного и надежного бизнес-партнера, с устойчивым финансовым состоянием, позволяют считать Банк перспективным участником банковской системы России с высоким потенциалом роста эффективности деятельности.

В рамках всего бизнес-процесса рассматривается в первую очередь процесс обработки заявок от пользователей ИС (АБС) на доработку новой функциональности.

Текущая модель взаимодействия

Текущее положение ведения работ ИТ - подразделения можно отнести к самой ранней стадии зрелости процессов. И это при том, что в целом по Банку зрелость процессов можно отнести к 3 уровню, и даже 4 уровню, в ряде бизнес-процессов. С учетом правила о том, что ИТ-процессы не должны отличаться от уровня зрелости предприятия в целом более чем на один уровень, это объясняет, почему бытует мнение о том, что ИТ во всем виновато.

Качество предоставляемых услуг, напрямую зависит от участника из ИТ - подразделения (его компетенций, незанятости, настроения). И может варьироваться от отличного до неудовлетворительного.

Регламент взаимодействия внутри подразделения и с внешними корреспондентами недостаточно формализован.

Наблюдается замедление темпов развития организации из-за проблем, связанных с качеством предоставления IT-услуг.

Анализ проблем текущей деятельности

В целом общую проблемную ситуацию, можно обозначить как «Ухудшение результатов по автоматизации функциональных требований». Среди проблем:
- Отсутствие прописанного или разработанного каталога услуг.
- Отсутствие механизма оперативного учета объема и контроля качества услуг, оказанных и/или оказываемых бизнес - подразделениям.
- Отсутствие механизма по отслеживанию статуса доработок, в том числе по заказанным и оплаченным вендору.
- Неэффективное использование технологий – много ручного или дублирующего труда.
- Увеличение сроков внедрения.
- Превышение первоначального бюджета.

Видение проблем со стороны Заказчика:
- Долго не реагируют на обращение.
- ИТ всегда занято – почему не выполняется мой реквест.
- Нет обратной связи от ИТ.
- Долго согласовываются требования.
- Низкое качество исполнения.
- Не устраивает время обработки ИТ - реквестов.
- Сообщаемые сроки выполнения не актуальные.
- Требования были неверно поняты.
- Реализация затрагивает другой функционал. Нет понимания владельца бизнес-процесса и состава его участников.
- Мне нужно решение проблемы – продукт/сервис, а мне дают то «пришитые пуговицы, к которым нет претензий», то отдельно «петли для них».

Видение проблем со стороны участника от ИТ - подразделения:
- Неопределенный круг обязанностей.
- Перегрузка второстепенными работами.
- Много реквестов – ограничены ИТ ресурсы.
- Я отвечаю за текущие требования и остальное меня не касается.
- Ответственность без прав.
- Низкое качество поступающих ИТ - реквестов.
- Отсутствие приоритизации ИТ - реквестов.
- Реквесты принимаются по телефону.
- Реквесты не тестируются и не принимаются в работу вовремя.
- Огромное число звонков не по реквестам.

Видение проблем со стороны Бизнеса:
- Необходимо увеличить операционную эффективность.
- Необходимо получить выгоду от внедрения ИТ - реквестов.
- Необходимо повысить ценность текущих ИТ мощностей.
- Необходимо сделать процесс более прозрачным для всех сотрудников.

Текущее состояние можно описать следующими показателями:
- 933 ИТ - реквеста в год;
- Постоянное увеличение числа ИТ - реквестов при ограниченных ИТ - ресурсах;
- Средний месячный рост с 56 до 95 реквеста;
- Задержка в приоритизации;
- Обработка по времени ИТ - реквестов превышает ожидания внутренних клиентов;
- 52 дня – средний цикл обработки ИТ - реквеста;
- Закрытый и не прозрачный процесс.

Ожидаемый эффект от проводимых изменений:
- устранение большинства озвученных вопросов;
- увеличение прозрачности деятельности ИТ - подразделения;
- повышение уровня зрелости процессов;
- более быстрое внедрение реквестов с высоким приоритетом, с целью увеличения мощности и эффективности;
- проведение актуализации базы поступивших реквестов;
- уменьшение среднего цикла обработки реквестов на 30%;
- улучшить коммуникации между ИТ и бизнес - подразделениями.

Ожидаемый финансовый эффект
- снижение затрат до 10-15%:
- за счет устранения затягивания реализации требований;
- увеличение отдачи от быстрого внедрения дорогостоящих ИТ - реквестов;
- повышение уровня управления дебиторской задолженностью.

Пути решения проблем

Практика показывает, что работа поставщика услуг без каталога близка к деятельности по спасению от постоянных авралов и выполнению задач с прямым указанием представителем бизнеса о том, что делать и как, без фактического управления руководителем ИТ. Нет параметров услуг – нет учета, нет учета – нет управления ИТ – услугами.

Отношения бизнес - подразделений Банка и ИТ - подразделения требуют четкой формализации. Механизмом такой формализации может являться «Соглашение об уровнях обслуживания». Процесс управления уровнем услуг помогает выполнить все действия для заключения таких соглашений и, в совокупности с другими процессами, выявить необходимые связи между бизнесом, ИТ - подразделением Банка и ИТ - компанией (вендором) и получить общее видение услуг необходимого качества.

С ростом Банка, а также количеством его требований, предоставление услуг на качественном уровне становится тем, что отличает успех от провала, и, без сомнения, является большим конкурентным преимуществом. Только четко понимая своих заказчиков и свои бизнес - нужды, ИТ может предоставить такой уровень услуг. Четкие параметры услуг часто являются единственным способом установить цивилизованные отношения с клиентом. Для организации обслуживания (сопровождения) стандартом де-факто служит библиотека передового опыта ITIL (Information Technology Infrastructure Library).

Широко известно, что ITIL систематизирует собранные по всему миру лучшие практики работы ИТ - департаментов, помогая сформулировать цели управления ИТ, задать параметры измерения прогресса в достижении этих целей, оценить результаты и определить возможные действия в случае, когда они оказываются несоответствующими поставленным целям.

В числе основных преимуществ от использования методов, описанных в библиотеке ITIL, можно отметить:
- предоставление услуг более высокого качества;
- качество услуг, обоснованное с точки зрения затрат;
- соответствие услуг требованиям бизнеса, Заказчика и Пользователя;
- интегрированные централизованные процессы;
- знание всеми работниками своих ролей и обязанностей в ходе предоставления услуг;
- извлечение уроков из прошлого опыта;
- наглядные показатели эффективности.

Одним из краеугольных камней модели ITIL, является служба Service Desk, которая представляет собой единую точку контакта между поставщиками услуг и Пользователями в процессе повседневного использования услуг. Кроме того, она является центром приема сообщений об Инцидентах.

Современная служба Service Desk обращена к Заказчику и сосредоточена на своих основных целях – соблюдать и улучшать уровни обслуживания для бизнеса и в интересах бизнеса. Для нашей текущих функций главным является ведение записей и управление жизненным циклом всех инцидентов, влияющих на услуги, предоставляемые Заказчикам и осуществляемые в рамках бизнес–процесса.

Инциденты, которые не могут быть разрешены службой ИТ - подразделения, должны быть переданы вендору для дальнейшей диагностики и разрешения. Если они остаются неразрешенными после сроков, указанных в соглашении SLA(service level agreement), они могут быть отнесены к процессу Управления проблемами. Роль службы ИТ - подразделения в этом процессе – поддерживать контакт с сотрудниками профильных подразделений Банка (Заказчиками) и рекомендовать какое-либо обходное решение, которое поможет им продолжить работу.

Для оценки качества предоставляемых услуг и анализа степени удовлетворенности заказчиков предлагается использовать метод анкетирования. Выравнивание восприятия заказчика и его удовлетворенности – ключевой фактор успеха любой службы поддержки. В конечном счете, именно восприятие заказчиков, а не статистика по доступности или скорость транзакций, определяет то, насколько служба ИТ удовлетворяет их нуждам. Опрос о степени удовлетворенности – отличный метод мониторинга восприятия и ожиданий заказчиков.

Для ускорения сбора необходимых данных и для уменьшения ресурсов, требуемых для обработки данных опроса, следует рассмотреть возможность проведения опросов с использованием ИТ - технологий (например, с помощью внутреннего сайта Intranet).

Следовательно, на основании всего вышеизложенного, первым шагом в предоставлении качественных услуг видится формирование адекватного каталога услуг.

Следует начать с самого простого: какие ИТ услуги нужны Заказчикам, за что они готовы платить? И очень четко описать параметры этих услуг. Возможно, что четкое описание параметров приведет и к росту стоимости поддержки, но при этом бизнес, как правило, очень охотно оплачивает такие услуги, так как реально знает, за что платит и почему это нужно.

Следующий шаг это построение процесса сопровождения таким образом, чтобы он обеспечивал:
- соответствие услуг спецификациям, заявленным в каталоге услуг;
- постоянство качества предоставляемых услуг.

Планирование ситуации «как будет»

Предлагается трансформация деятельности исполнителей с учетом предложенной модели ориентированной на процессный подход. При выполнении процесса все задействованные ресурсы структурируются и выстраиваются таким образом, чтобы максимально эффективно выполнять этот процесс.

Преимущества процессного подхода:
- Четкая ответственность за конечный результат;
- Повышение эффективности контроля и управления;
- Упрощение документирования и формирования требований;
- Стандартизация.

Построение каталога услуг

Каталог услуг это главный инструмент для работы с заказчиком. Каталог должен содержать подробное описание действующих услуг на понятном заказчику языке, а также описание уровней сервисов, которые ИТ - подразделение совместно с ИТ - Компанией (вендором) может предложить своим клиентам.

На что необходимо обратить особое внимание – каждая услуга должна иметь четкие измеримые параметры. Все, что нельзя измерить, не должно быть параметром услуги! Только измеримые параметры должны включаться в соглашение об уровне сервиса.

Построение модели сопровождения

Новая модель должна исключить те проблемные зоны, которые присутствуют при текущем взаимодействии Бизнеса и ИТ - подразделения.

Я предлагаю внести следующие изменения в модель сопровождения:
- Взаимодействие между Банком и ИТ - подразделением, а так же между ИТ - подразделением и ИТ - компанией (вендором) в рамках разработанного и пополняемого Каталога услуг.
- Выделение в ИТ - подразделении сотрудников, ответственных за контроль объема и качества предоставляемых услуг.
- Ведение базы данных в Интранете по всем поступившим заявкам(реквестам).
- Создание согласовательного органа Технологический комитет.
- Перевод несвойственных для ИТ - подразделения работ на бизнес - подразделения Банка.
- Утвердить и следовать технологии разработки новых продуктов Банка в соответствии с «Порядком разработки продуктовых услуг».
- Утвердить регламент работы с реквестами на изменение.
- Каждый ИТ - реквест должен быть классифицирован в соответствии с предлагаемой классификацией.

Каталог услуг позволит систематизировать представление о том, какие услуги реально нужны Банку. Появится четкое описании SLA и ее измеримых параметров. Кроме составления Каталога услуг, важным моментом является описание действий при формировании, исполнении, контроле и приеме заявок и инцидентов.

Введение в ИТ - подразделении единой точки входа и выхода по формированию заявок и их приему уменьшит потери заявок и непонимание их дальнейшей судьбы.

Предлагаемый план изменений для внедрения модели

На основании вышеизложенного, я предлагаю план внедрения новой модели взаимодействия подразделений Банка и ИТ, который должен состоять из следующих основных пунктов:
- Разработка и согласование Каталога услуг.
- Модификация системы управления процессом сопровождения программных продуктов – внедрение подходов (процессов) ITIL.

Работы по составлению Каталога услуг целесообразно поручить сотрудникам ИТ - подразделения. О результатах работ (новый перечень услуг, предоставляемых клиентам) должны быть проинформированы сотрудники соответствующих подразделений и проведено дополнительное обучение (инструктаж) сотрудников.

На первом этапе из методик ITIL предлагается внедрить следующие процессы:
- Управление инцидентами;
- Управление изменениями;
- Управление уровнем сервиса.

Именно этот вариант стратегии внедрения позволяет в кратчайшие сроки без значительных затрат получить максимальный результат.
Для того чтобы удачно внедрить эти процессы необходимо сделать следующее:

1. Заручиться надежной (а не просто декларируемой) поддержкой высшего руководства Банка (без положительного результата выполнения этого шага все остальные шаги с достаточно большой вероятностью обречены на провал – просто теряют смысл);

2. Создать (инициировать) и провести проект по внедрению процессов управления услугами. При этом до начала проекта необходимо «договориться» с высшим руководством о следующем:
- определение целей, задач и рамок проекта;
- желаемые результаты и существующие ограничения проекта;
- известные риски;
- критерии приемки конечного результата.

Внедрение процессов, указанных выше должно включать:
- достижение быстрых побед и сообщение о них для демонстрации преимуществ нового Управления услугами;
- начало с чего-то малого и использование поэтапного подхода;
- объяснение различий в работе, которые будут видны Заказчикам и Пользователям;
- управление изменениями, с объяснением происходящего (и его причин) всем, кто вовлечен в работу или на кого влияют эти изменения;
- обучение сотрудников навыкам предоставления услуг;
- модификация системы мотивации сотрудников.

3. Оценить результат проведения проекта, были ли достигнуты те цели, которые ставились перед началом проекта.

Заключение

В настоящее время российская банковская система переживает непростое время: идет активная фаза внедрения международных стандартов учета, начинает активно работать система страхования вкладов, меняется нормативная база, осуществляется структурная перестройка, нарастает конкуренция со стороны западных банков. На эти изменения накладываются и кризисные явления. Все это подталкивает российских банкиров к качественным изменениям своего бизнеса, более ответственному отношению к клиентам и организации работы своего банка, активному и глубокому обновлению подходов к работе.

Данная дипломная работа может оказать помощь в рассмотрении текущих процессов и явлений в исследуемом Банке. На основании этой информации, руководство ИТ и Банка может выбрать стратегическую цель в текущих условиях, разработать и реализовать программу развития и оптимизации своей деятельности.

Разработанные рекомендации дают возможность увидеть и оценить шаги, предлагаемые в данной работе, которые позволят сформировать базис для дальнейшего роста зрелости процессов Банка и включения, при необходимости, в них аутсорсинговых компаний.

В данной аттестационной работе описана текущая ситуация взаимодействия профильных подразделений Банка с ИТ-подразделением, выявлены основные проблемы, не позволяющие получать тот спектр услуг, как качественный, так и количественный, к которому стремились обе стороны. В том числе:
- отсутствие каталога услуг;
- отсутствие механизма оперативного учета объема и контроля качества услуг, оказываемых Банку.

В результате проведенного анализа предложены пути решения данных вопросов, выбран вариант качественной модели взаимодействия, а также указан путь ее построения. Предлагаемые изменения для этого:
- использование SLA;
- реорганизация деятельности ИТ - подразделения в процессе приема заявок и их обслуживания.

Предложенные изменения позволят масштабировать деятельность ИТ - подразделения и при необходимости гибко изменять состав и условия работы с вендорами. Повысить гибкость и качество технического обслуживания и сопровождения программных продуктов Банка. Достичь результатов по оптимизации ресурсов, затрат, повышению мощностей и эффективности процесса обработки заявок и обращений.

И в качестве общего заключения можно сделать следующие выводы:
- текущая ситуация в ИТ у исследуемого Банка требует изменений;
- предложения данной работы и последовательность их внедрения качественно изменит ситуацию к лучшему;
- cовременная методология эксплуатации ИТ-инфраструктуры применима к внедрению в Банках с определенной стадии организационной зрелости.

Список использованных источников

1. Аксенов Е., Альтшулер И.Г. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. – СПб:Питер, 2009.- 464 с.:ил.-(Серия «Теория менеджмента»).
2. Тютюнник А.В., Турбанов А.В. Банковское дело. – М.:Финансы и статистика, 2005. – 608 с.: ил.
3. Материалы официальных сайтов Банка и ИТ-компании.
4. Сайт http://www.cnews.ru/ Издание о высоких технологиях.

Copyright © 2009 Воробьев К.К.