Развитие бизнеса ИТ-интегратора в период экономического спада

1. Введение

1.1 Обоснование актуальности темы

Наступление периода существования мировой экономики, получившего название «Мировой финансовый кризис», началом которого принято считать сентябрь 2008 года, заставило экономистов и финансистов ведущих мировых держав начать поиски новой мировой макроэкономической модели. Дело в том, что модель, основанная на стимулировании спроса, активно культивировавшаяся с начала 80-х годов XX века, исчерпала себя к исходу первого десятилетия века XXI. Прорывы «мыльных пузырей» в сфере финансов и фондовых рынков показали невозможность дальнейшего стимулирования спроса средствами, применявшимися в последние 30 лет. Изменения в сфере макроэкономики не могли не оказать влияние на микроэкономический уровень. На большинство предприятий основное негативное воздействие как раз и было осуществлено падением спроса, как следствием изменений в макроэкономике. Падение спроса привело к снижению прибыли предприятий, что для многих закончилось банкротством.

Но, как у любой медали есть две стороны, так и в любой ситуации есть свои положительные и отрицательные стороны. Экономический спад – это не только угроза, но и возможности. Возможность проверить свой бизнес на прочность и устранить слабости, которые наиболее явно видны в критической ситуации. Возможность воспользоваться слабыми сторонами конкурентов в борьбе за долю рынка.

Тема настоящего исследования – Развитие бизнеса ИТ-интегратора в период экономического спада – является актуальной по ряду причин.

Во-первых, сегмент рынка Информационных технологий (ИТ) занчительно пострадал от падения спроса. Для большинства клиентов ИТ-интеграторов развитые информационные технологии не являются критическими факторами успеха в их основной деятельности. Следовательно, это то, на чем экономят сразу после снижения расходов на рекламу и замены перелетов бизнес-классом на эконом для менеджеров различного уровня.

Во-вторых, большинство ИТ-интеграторов испытывают схожие проблемы, независимо от величины организации и ее положения на рынке. Даже различия в этапах жизненного цикла, на которых в данный момент находятся различные компании, не сильно увеличивают разнообразие задач, которые компаниям приходится решать для сохранения и развития бизнеса.

Таким образом, есть все основания полагать, что тема «Развитие бизнеса ИТ-интегратора в период экономического спада» актуальна и имеет сферу применения, не ограниченную определенным объектом исследования.

1.1.1 Предмет исследования

Предметом исследования являются возможные варианты дальнейшего развития направлений деятельности компании ИТ-интегратора в период ограниченного доступа к финансовым ресурсам и снижения потребительского спроса, связанных с общемировым экономическим спадом. В ходе рассмотрения различных путей развития будет выбран наиболее оптимальный вариант, соответствующий стратегии, определяемой владельцами бизнеса.

2. Теоретическая часть

Предмет исследования и решаемые в его ходе задачи, относятся к области стратегического управления предприятием.

Стратегическое управление – предмет весьма обширный и многогранный. Оно само по себе является темой для отдельного изучения и описания. В настоящем же исследовании использованы лишь начальные базовые элементы стратегического управления (планирования и анализа), необходимые для решения поставленных задач и достижения обозначенной цели.

2.1 Стратегическое управление

Стратегическое управление – разработка и реализация действий, ведущих к достижению компанией целей, определенных высшим руководством и/или собственниками.

Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегия – интегрированный, унифицированный план действий для достижения стратегической цели.

Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

2.2 Инструментарий стратегического управления и анализа

2.2.1 SWOT анализ

SWOT-анализ (Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunity — возможность, Threat — угроза) — очень мощный инструмент, ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды.

2.2.2 Бостонская матрица

Бостонская матрица (матрица БКГ) – инструмент для стратегического анализа и планирования. Матрица была создана основателем Бостонской консалтинговой группы (англ. Boston Consult Group, BCG) Брюсом Д. Хендерсеном. Матрица основана на методологии оценки продуктов компании на основании темпа роста рынка, на котором находится продукт, и доли рынка компании (относительно лидеров или ближайших конкурентов). Планирование, выполняемое при помощи Бостонской матрицы, тесно связано с понятием жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «трудный ребенок»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).

2.2.3 Матрица Ансоффа

Модель развития товара/рынка Игоря Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

2.2.4 Продуктово-рыночная матрица

Продуктово-рыночная матрица – основной оперативный инструмент, применяемый для прогноза, приблизительного расчета и контроля основных показателей (бюджеты затрат, доходность, и т.п.) на всех этапах стратегического планирования.

2.2.5 «Пять сил Портера»

Анализ Портера пяти сил — схематичная структура для отраслевого анализа и стратегии делового развития, созданная Майклом Портером в Гарвардской Школе бизнеса в 1979.

Пять сил Портера включают в себя:
• Уровень конкурентной борьбы;
• Угроза появления продуктов-заменителей;
• Угроза появления новых игроков;
• Рыночная власть поставщиков;
• Рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера может использоваться как отдельный инструмент, но нередко он применяется как вспомогательный при проведении SWOT-анализа.

3. Методическая часть

Основная часть исследования выполнена в соответствии с методикой, описанной в настоящем разделе.

Исследование можно разделить на 2 основные части:
• Определение текущего состояния компании;
• Определение цели и путей ее достижения. Разработка стратегии.

3.1 Определение текущего состояния

При определении текущего состояния компании выполняется диагностика внутреннего состояния и внешних параметров.

При выполнении диагностики внутреннего состояния выполняются следующие шаги с использованием инструментов, описанных в теоретической части:
• Сегментация продуктов и рынков с использованием ПР-матрицы;
• Определение уникального конкурентного преимущества;
• Оценка конкурентоспособности компании.

Диагностика внешних параметров выполняется с использованием анализа пяти сил Майкла Портера.

3.2 Определение цели и разработка стратегии

Основным инструментом, используемым при разработке стратегии, является SWOT-анализ. Технология применения SWOT-анализа, используемая в настоящем исследовании, предполагает выполнение десяти шагов:
1. Определение цели;
2. Определение сильных и слабых сторон;
3. Определение возможностей и угроз;
4. Ранжирование сильных и слабых сторон;
5. Ранжирование возможностей и угроз;
6. Определение поля граничных стратегий;
7. Формулировка критериев. Выбор базовой стратегии;
8. Анализ невыбранных стратегий;
9. Стоимостная оценка реализации итоговой стратегии;
10. Планирование и бюджетирование.

На седьмом шаге («Формулировка критериев. Выбор базовой стратегии») выполняется прогнозирование состояния тех или иных продуктов компании, относительно различных рынков. Прогнозирование выполняется с использованием Бостонской матрицы и матрицы Ансоффа.

Далее следует разработка поля граничных стратегий, из которого выделяется базовая стратегия и определяются критерии перехода на граничные стратегии. На основе базовой стратегии и некоторых элементов граничных стратегий разрабатывается итоговая стратегия.

Для итоговой стратегии разрабатывается план реализации стратегии.

4. Практическая часть

Принято решение разработать программу действий, основным результатом которой должны стать определение стратегических целей компании и разработка стратегии для ее достижения.

Определена следующая последовательность действий:

4.1 Диагностика и выдвижение гипотез

4.1.1 Диагностика внутреннего состояния компании
Сегментация продуктов и рынков

Первым шагом при диагностике внутреннего состояния компании выполняется сегментация существующих товаров и рынков, на которых присутствует компания. Сегментация выполнена с точки зрения собственников и высшего руководства. При сегментации проведена первичная оценка следующих параметров:
• доля объема выручки от реализации продукта по отношению к общей выручке;
• уровень конкуренции в сегменте рынка для каждого продукта;
• динамика рынка;
• прибыльность.

При сегментации определены следующие продукты:
1. Поставка;
2. Разработка решения;
3. Комплекс;
4. Сервис.

Поставка – поставка оборудования, программного обеспечения сторонних производителей без предоставления услуг (купля-продажа).

Разработка решения – разработка решений с использованием как собственных разработок, так и продуктов сторонних производителей. В продукт «Разработка решений», в отличие от «Системы «под ключ»», не входит поставка каких-либо товаров, кроме результатов интеллектуальной деятельности.

Система «под ключ» – объединенные продукты «Поставка» и «Разработка решения». Иногда могут включать в себя строительно-монтажные и пуско-наладочные работы.

Сервис – услуги по сервисному обслуживанию существующих систем заказчиков и послепродажному обслуживанию результатов поставок первых трех продуктов.

Сегментация клиентов и рынков выполнена в соответствии с принятым в компании разграничением зон ответственности между проектными департаментами.

Оценка показала, что стоит задуматься над продолжением развития продукта «Поставка». Рынок снижается, и без того высокая конкуренция на нем постоянно растет, а прибыльность падает. Возможно, стоит переключить усилия на развитие комплексных продуктов («Система под ключ»).

Также очевидно, что большим потенциалом обладает направление «Сервис». Тем не менее, необходимо подготовить прогноз по конкуренции в данном виде продуктов. Вероятнее всего, она будет расти. Кроме того, развитие данного направления в компании потребует на начальном этапе инвестиций, размер которых необходимо оценить.

Оценка конкурентоспособности компании

Оценка конкурентоспособности выполняется с точки зрения собственников и высшего руководства компании. Конкурентоспособность компании складывается из ее статических компетенций (внутренних и внешних) и динамических способностей.

По итогам оценки выясняется, что все три рассматриваемых направления развиты приблизительно в равной степени. Для повышения конкурентоспособности необходимо развивать все параметры, используемые при оценке: внутренние, внешние компетенции и динамические способности. Стоит отметить, что такое развитие может оказаться весьма ресурсоемким, что может негативно сказаться на финансовых показателях деятельности компании в непростой экономической ситуации. Таким образом, необходимо развивать в первую очередь компетенции, не связанные с использованием большого количества ресурсов (в первую очередь, финансовых), либо сделать это экономичными способами. Необходимо принять во внимание, что все оценки, приведенные на данный момент, еще относительно недавно были выше в среднем на 40%. Такая информация о динамике изменения параметров, составляющих конкурентоспособность компании, приводит к выводу, что основные причины снижения данных показателей следует искать в недалеком прошлом. Существует возможность восстановить прежние значения оценок, нейтрализовав последствия изменений, приведших к их ухудшению. Важно подчеркнуть, что развитие одного направления не даст необходимого эффекта и приведет лишь к бесполезной трате времени и средств. Развитие компетенций необходимо выполнять в правильном сочетании.

4.1.2 Диагностика внешних параметров

Следующим шагом, в соответствии с составленным планом разработки стратегии, выполняется оценка воздействия внешних сил на бизнес компании. В качестве инструмента решено использовать модель профессора Майкла Портера, более известную под названием «Пять сил Портера».

Определение основных конкурентов

Среди компаний, ведущих свой бизнес на рынке информационных технологий, в число основных конкурентов можно включить примерно 20 компаний, специализирующихся на системной интеграции. Определение конкурентов выполнено на основе статистических данных (участие в конкурсах, аукционах, проводившихся заказчиками; участие в совместных проектах) а также на основе рейтингов ИТ-компаний, проводившихся различными информационными изданиями. По географической принадлежности основные конкуренты в основном располагаются в Москве и Санкт-Петербурге и, как правило, обладают разветвленными сетями региональных представительств.

Как упоминалось ранее, в связи со снижением спроса (причины/результата всеобщего экономического спада) сильно обострилась конкуренция в большинстве областей производственно-экономической деятельности, и рынок информационных технологий не стал исключением. Основной отличительной особенностью конкуренции в нынешнем моменте является то, что большинство участников рынка находятся в активном поиске заказов. При борьбе за клиента крупные игроки не гнушаются мелкими работами, оставляя мелких нишевых игроков не у дел. В полной мере ведется война цен: не редки случаи откровенного демпинга, чего не наблюдалось в условиях стабильно развивающейся экономической ситуации. В такой ситуации в наиболее выгодном положении оказываются компании, способные наиболее эффективно вести свои дела: за счет снижения себестоимости повышается рентабельность отдельных проектов, а рост объема прибыли идет за счет увеличения оборота (общей выручки).

Что касается динамики развития рынка, то все рассматриваемые сегменты, на поле которых работает компания, в лучшем случае «стоят». Исключение, пожалуй, можно сделать для продукта «Сервис» (сегментировав продукты и рынки по другим критериям можно выделить рынок ИТ-услуг), но и это пока лишь предположение в качестве прогноза. Конкуренция на рынке Сервиса пока что ниже, чем в других областях рынка ИТ, но такая ситуация сохранится не долго. Уже за последние 6 месяцев уровень конкуренции в этом сегменте повысился за счет того, что на него обратили внимание несколько крупных игроков.

Уникальные конкурентные преимущества ближайших соперников, перешедшие в разряд КФУ, при исследовании не обнаружены.

Продукты-заменители

Вероятность использования клиентами продуктов-заменителей средняя. Некоторые крупные компании, возможно, сочтут более выгодным развитие своей собственной структуры, оказывающей полный спектр услуг в области ИТ. Однако, опыт показывает, что и в этом случае остается много возможностей для сотрудничества и продвижения у клиентов своей продукции. Например, компании, уже имеющие в своем составе выделенные структуры, постоянно прибегают к услугам интеграторов по разным причинам (например, большой объем работ, неоправданно высокие затраты на поддержку прямых отношений с производителями оборудования и ПО).

Определение и прогнозирование состояния потребителей

С наступлением мирового финансового кризиса, большинство компаний сократили объемы своих затрат и инвестиций в области ИТ: некоторые – с целью оптимизации затрат, дабы просто выжить; некоторые – потому что на данном этапе развитие ИТ не повышает конкурентных преимуществ. Таким образом, резко упал и спрос на услуги ИТ-компаний. Наименее всего пострадали ИТ-бюджеты организаций государственного сектора.

Несмотря на некоторые положительные подвижки в сфере общемировой экономики не стоит ожидать значительного роста спроса на услуги ИТ-компаний до конца 2011 года. Связано это с тем, что бюджеты на будущий год формируются в период с августа по ноябрь. По прогнозам, до ноября 2009 года не произойдет значительных улучшений макроэкономических показателей, а значит, ИТ-бюджеты на 2010 год у большинства компаний будут пессимистичными.

Определение и прогнозирование состояния поставщиков

Основными поставщиками компании являются:
• Производителей оборудования;
• Разработчиков программного обеспечения;
• Компании-дистрибьюторы (прямые поставщики товаров от производителей);
• Субподрядные организации, выполняющие различные работы.

Влияние поставщиков на бизнес компании никогда не было критичным, потому что компания никогда не была ориентирована на уникальных поставщиков.

Однако, учитывая макроэкономическую обстановку, можно предположить, что в ближайшей перспективе будет происходить усиление наиболее устойчивых компаний-поставщиков за счет приобретения активов более слабых и менее успешных конкурентов. Вполне вероятно, что они попытаются воспользоваться обновленной ситуацией и усилить свое влияние. В связи с этим, следует повысить вероятность наступления событий, связанных с рисками возможного увеличения затрат на услуги поставщиков в проектах, старт которых намечен на ближайший год, а завершение планируется не ранее IV квартала 2009 года.

Прогнозирование макроэкономических показателей

Проведенный анализ прогнозов состояния макроэкономических показателей в краткосрочной и среднесрочной перспективе показал, что все их следует различать по принадлежности к одному из двух вариантов развития событий:
• Оптимистичный;
• Пессимистичный.

Прогнозы, относящиеся к первому варианту, предполагают остановку снижения основных показателей в конце III квартала 2009 года и начало умеренного роста с наступлением IV квартала. При этом к концу II квартала 2010 года (в худшем случае – к концу 2010 года) основные макроэкономические показатели стран с развитой экономикой должны достигнуть уровня середины 2008 года (то есть, докризисного).

Прогнозы второго варианта предполагают некоторое замедление снижения макроэкономических показателей в III квартале 2009 года, а затем новое ускорение в снижении данных показателей, которое будет продолжаться с различным ускорением до конца II квартала 2010 года. Дальнейшее развитие событий зависит от мер, которые будут приняты правительствами и финансовыми структурами ведущих мировых держав. Но при самом благоприятном исходе не стоит ожидать, что основные макроэкономические показатели достигнут докризисного уровня ранее, чем в середине 2012 года.

4.2 Прогнозирование и выбор основной стратегии

4.2.1 Определение поля стратегических действий
Определение цели

Основываясь на результатах диагностики внутреннего состояния компании и анализа внешних параметров, наиболее оправданной можно считать цель – сохранение существующих позиций. Разумеется, в случае благоприятного развития событий не исключен переход на более оптимистичную стратегию (впрочем, как и на пессимистичную при неблагоприятной ситуации).

4.2.2 Окончательное утверждение цели и выбор стратегии
Формулировка критериев. Выбор базовой стратегии

В результате обсуждения, собственниками и руководством компании в качестве базовой была выбрана Стратегия, основанная на перечне Стратегических действий при наличии «Сильных сторон» и «Угроз».

Выбор обоснован тем, что реализация указанной Стратегии не требует объемных затрат и инвестиций. По итогам последнего полугодия, рентабельность компании близка к пороговому значению, но существующие возможности в совокупности с мероприятиями по повышению эффективности основной деятельности и сокращению постоянных издержек позволяют прогнозировать рост выручки и прибыли на ближайшее полугодие. Такие показатели позволят компании удержать текущие позиции на рынке и подготовить плацдарм для дальнейшего развития.

Стоит заметить, что, несмотря на неопределенность состояния спроса, прогнозирование продаж можно считать высоковероятным, так как компания не планирует в ближайшее время выпуск новых продуктов. Поэтому основные прогнозы относятся к квадрантам «Старый продукт на старом рынке» и «Новый продукт на новом рынке» матрицы Ансоффа. Точность прогноза для этих полей составляет 90–100% и 60–70% соответственно. Таким образом, точность прогноза в целом не ниже 80%.

Также было проведено более детальное прогнозирование по продуктам, входящим в одну из определенных на этапе сегментации продуктовых групп:
• Поставка;
• Разработка решения;
• Система «под ключ»;
• Сервис.

Прогнозирование проводилось с использованием Бостонской матрицы. С ее помощью были определены товары в рамках каждой из продуктовых групп, которые следует поддерживать, развивать, либо, прекращать их продажу.

Что касается общего прогноза по основным продуктовым группам, то расположение их в Бостонской матрице выглядит следующим образом:

Расположение основных продуктовых групп в Бостонской матрице

Определено, что основными продуктами, на которые стоит делать ставку при реализации стратегии, являются «Разработка решения» и «Система под ключ». Их необходимо поддерживать и повышать эффективность работы с ними.

Продукт «Поставка» решено не исключать из продуктового портфеля, так как он необходим для полноты оказываемых услуг, но в то же время и не вкладывать средства в его развитие.

Решение по продукту «Сервис» будет зависеть от итогов первого полугодия реализации Стратегии, так как компания не готова в данный момент вкладывать средства в его развитие. В дальнейшем, возможно 2 варианта:
1. Развитие собственного направления;
2. Привлечение субподрядных организаций.

Не без оснований считается, что в той или иной мере развитый «Сервис» необходим, так как его наличие в продуктовом портфеле игрока на рынке Информационных Технологий является критическим фактором успеха (КФУ).

Итоговая стратегия

Основные пункты итоговой стратегии выглядят следующим образом:

1. Внешняя привлекательность
- Повышение привлекательности услуг компании за счет использования гибкой ценовой политики;
- Проведение маркетинговых мероприятий;
- Активный поиск новых заказов.

2. Внутреннее развитие
- Повышение качества планирования на начальных этапах проектов;
- Введение договорной системы отношений между подразделениями внутри компании (трансфертные договоры);
- Пересмотр системы мотивации ключевых сотрудников.

По итогам реализации стратегии должна быть достигнута поставленная цель (удержание текущих позиций). При более благоприятном развитии макроэкономики предусмотрен вариант перехода на более оптимистичные граничные стратегии. Действия на случай наихудшего развития событий также предусмотрены одной из граничных стратегий.

Copyright © 2009 Быков А.Н.