Реорганизация ИТ-служб группы аффилированных компаний

Введение

При переходе в своём развитии от стратегии «устойчивого роста» к стратегии «эффективность» и, тем более, в условиях экономического кризиса для организаций особенно актуальными становятся вопросы снижения издержек и эффективности. Причём, речь идёт, как о снижении издержек и эффективности бизнесов организации в целом, так и о снижении издержек и эффективности использования информационных технологий (ИТ) и ИТ-служб, в частности.

Эффективность ИТ-служб, а конкретнее - принципы взаимоотношений бизнеса и ИТ, методы и стандарты управления в самой ИТ-службе, её организационная структура – также актуальная тема и для крупных российских компаний федерального уровня, и для средних и малых организаций, даже в г.Москва. Кроме того, эффективность применения информационных технологий нужно рассматривать в двух плоскостях, а именно:
• соотношение затрат и прибыли при внедрении продуктов ИТ в основных и вспомогательных бизнес-процессах компаний, которое очень трудно посчитать так как эффект применения ИТ чаще всего опосредовано влияет на результаты деятельности компаний;
• эффективность функционирования самих ИТ-служб, в которой особое место занимает мотивация ИТ-персонала и такая специфичность ИТ, как высокие темпы прогресса и непрерывно нарастающая сложность.

Объектом рассмотрения данной аттестационной работы является группа аффилированных компаний (Группа). Компании Группы работают в финансовом секторе российской экономики, являются субъектами малого и среднего предпринимательства и имеют территориально-распределённую структуру.

Предметом рассмотрения работы является организационное преобразование ИТ-служб компаний Группы в условиях ограничений по человеческим, финансовым и временным ресурсам.

Основной целью и задачами работы является выработка и обоснование путей преобразований ИТ-служб с целью повышения их эффективности и получение ответов на следующие вопросы, а именно:
• Нужно ли вообще затевать преобразования в компаниях Группы в нынешней ситуации?
• В какой мере необходимо использовать в работе ИТ-служб современные принципы управления, такие как «Сервисный подход», «Процессное управление», «Проектное управление» и т.п.?
• Нужно перестраивать ИТ-службы компаний Группы по отдельности или преобразования должны охватить Группу как единое целое?
• Как спланировать и реализовать преобразования с минимальными рисками для бизнеса, в приемлемые сроки и при ограниченных ресурсах?
• Как преодолеть возможные сопротивления организационным изменениям со стороны различных заинтересованных сторон?

Также, надо отметить, что кризисы, рецессии, стагнации – это «хорошее» время для проведения назревших или вынужденных организационных преобразований и внедрения современных форм управления для получения компаниями конкурентных преимуществ в будущем.

Описание компаний группы

Группа аффилированных компаний состоит из 3 относительно крупных участников:
• Универсальный коммерческий банк в форме Общества с ограниченной ответственностью (ООО);
• Управляющая компания (УК) в форме ООО;
• Инвестиционная компания (ИК) в форме Открытого акционерного общества (ОАО),
и иных небольших узкоспециализированных компаний таких, например, как лизинговые, консалтинговые и т.п.

Важной особенностью Группы является аффилированность входящих в неё компаний.

Компании, работая вместе, фактически образуют стратегический альянс, организованный для получения синергетического эффекта, а альянс считается самой перспективной формой интеграции компаний.

ИТ-служба функционирует в Банке – самой крупной компании Группы. Также, ИТ-служба есть в ИК и она, кроме того, обслуживает и УК, и некоторое количество других небольших компаний. Часть небольших компаний, учреждённых владельцами группы, не имеют ни собственных ИТ-служб/сотрудников, ни заключённых договоров на получение таких услуг, но поддерживаются ИТ-службами Банка и ИК на неформальной основе.

ИТ-инфраструктуры Банка и ИК независимы друг от друга, но используют однотипные технологические решения известных международных брендов, таких как Intel, Microsoft, HP, Oracle и др.

Численность ИТ-персонала и структура затрат на ИТ в Банке типична для среднего российского банка, делающего упор на покупку готовых решений и сопровождение этих решений: АБС (Автоматизированная Банковская Система), интерфейсы с системами национальных и международных расчетов, АРМ доступа к российским площадкам фондового и валютного рынков, система депозитарного учета, бэкофисная система международной платежной системы VISA и др.

Оценка уровня организационной зрелости компаний группы

Оценка уровня зрелости имеет своей целью определение текущего состояния и путей дальнейшего развития организации.

В России известны разные модели зрелости, например SW СММ (Capability Maturity Model for Software). В силу близости к универсальным стандартам серии ISO 9000 ее разумно применять и для оценивания уровня зрелости любых предприятий.

В основных компаниях Группы была проведена самооценка, а средняя экспертная оценка уровня организационной зрелости и Банка, и ИК составила 2.6 балла по пятибалльной системе, т.е. реально компании находятся на пути от уровня «осознания» к уровню «управляемости». Такая ситуация объясняется реализуемой в предыдущие годы стратегии «быстрого роста», правда, характерной для всего финансового сектора российской экономики в период до 2008 года.

Оценка уровня зрелости ИТ в компаниях группы

Цель оценки уровня зрелости ИТ в организации, практически та же, что для всей организации - определение текущего состояния ИТ и путей развития.

В данной работе оценены только уровень зрелости ИТ-инфраструктуры, т.к. по мнению аналитиков, в типичном случае более 70% ИТ-бюджета расходуется на поддержку инфраструктуры - серверов, операционных систем, систем хранения данных и сетей. К этой сумме нужно еще добавить затраты на модернизацию.

Оценка уровня зрелости ИТ-инфраструктуры также, как и в случае оценки уровня зрелости организации проводилась на основе результатов опроса ИТ-специалистов Банка и ИК. Средний балл в соответствии с рассмотренной выше градацией получился достаточно высокий – 3.3. И этому есть понятное объяснение – практически вся ИТ-инфраструктура построена на самых последних решениях компаний лидеров мирового рынка информационных технологий: Sun Microsystems, Intel, Cisco, Microsoft, Oracle.

Варианты организационных преобразований

В данной работе для компаний Группы с учётом их размеров, структуры собственности, схожести основных бизнесов, территориально-распределенной структуры, уровня организационной зрелости, существующих на сегодня и в среднесрочном периоде условиях внешней среды бизнеса предполагается рассмотреть 3 варианта организационных преобразований ИТ-службы, а именно:
1. Реструктуризация ИТ-служб в компаниях Группы.
2. Реорганизация ИТ-служб в компаниях Группы.
3. Выделение ИТ-службы в отдельную ИТ-компанию в Группе.

Реструктуризация ИТ-служб компаний Группы

Если делать акцент только на сокращении издержек в ИТ-службах Банка и ИК, то это можно было бы претворить в жизнь путем тривиальной реструктуризация ИТ-служб путём сокращения дублирующих ИТ-отделов (с увольнением сотрудников) в УК и секвестром ИТ-бюджетов.

Преимущество варианта (№1) реструктуризации ИТ-служб состоит в минимальном времени реализации таких преобразований. Даже с увольнением сотрудников не будет проблем, т.к. они будут осуществляться в связи с сокращением штата ИК. Другим преимуществом является мимнимальные изменения в ИТ-архитектурах компаний – Банке, ИК и УК.

А вот недостатков у варианта реструктуризации больше и они весомее:
• сохраняются в неизменности принципы взаимоотношений бизнес-подразделений и ИТ-подразделений – ИТ – это вспомогательная служба;
• сохраняется неизменной низкая мотивация ИТ-персонала;
• увольнения - удар по корпоративной культуре;
• увольнения – имиджевые риски.

Реорганизация ИТ-служб компаний Группы

При акценте на «эффективность» ИТ-служб можно было бы провести не реструктуризацию ИТ-служб в каждой компании группы, а провести уже их реорганизацию в рамках всей Группы. В таком варианте (№2) ИТ-служба сохраняется только в Банке, как самой крупной компании в Группе, т.е. ИТ-служба ИК вливается в ИТ-службу Банка. Обслуживание Банка будет постепенно переводиться на принципы инсорсинга, а обслуживание остальных компаний группы – на принципы аутсорсинга.

Выделение ИТ-службы в отдельную ИТ-организацию в Группе

В варианте №3 ИТ-службы компаний Группы можно было бы реорганизовать путём выделения их в отдельную ИТ-организацию, учредителями которой на паритетных началах стали бы сами компании Группы.

Основным преимуществом создания отдельной ИТ-организации является возможность получить в Группе эффективную бизнес-единицу, организованную и управляемую по самым современным принципам.

С другой стороны, этот вариант потребует самых масштабных по сравнению с другими вариантами преобразований организационной структуры и ИТ-архитектуры компаний Группы, а также потребует больших усилий по управлению высокими рисками, в частности, операционными и кадровыми.

Преимущества и недостатки вариантов организационных преобразований ИТ-служб

Все три рассматриваемых варианта организационных преобразований в той или иной степени ведут к достижению целей снижения издержек и повышения эффективности и ИТ-служб, и бизнесов компаний в целом. Также, в каждом варианте есть преимущества и недостатки, выражающиеся в возникающих рисках, сроках завершения преобразований, финансовых затратах и получаемого качества ИТ-служб (Таблица 1).

Таблица 1. Преимущества и недостатки вариантов организационных преобразований ИТ-служб Группы.

В результате рассмотрения всех трех вариантов организационных преобразований ИТ-служб группы аффилированных компаний сделан выбор в пользу Варианта №3 - Отдельная ИТ-организация в составе группы аффилированных компаний, как отвечающего поставленным целям и позволяющего провести преобразования в приемлемые сроки и с учетом ограничений по ресурсам. Кроме того, это выбор теперь можно и нужно подкрепить формулированием стратегических целей этой ИТ-организации:
1. Обеспечить унифицированное и качественное ИТ-обслуживание всех компаний Группы.
2. Создать бизнес-единицу в Группе, способную конкурировать в своём сегменте на открытом рынке ИТ-услуг.

Обоснование необходимости внедрения сервисной модели функционирования ИТ-службы

Перейдя на сервисную модель и получив в управление ресурсы и управление производством услуг, ИТ-служба будет явно мотивирована на получение прибыли. Поэтому она будет настойчиво искать скрытые производственные резервы, снижать собственные издержки, предлагать клиентам дополнительные услуги.

Процесс Реорганизация ИТ-служб как проект

Реорганизация ИТ-служб группы аффилированных компаний, рассматриваемая в данной работе – это, конечно же, процесс уникальный, процесс, не относящийся к основной деятельности компаний и не тиражируемый процесс. В результате этого процесса владельцы и руководство компаний Группы рассчитывают за конечный достаточно короткий срок получить результат: надёжно функционирующую ИТ-компанию. Таким образом, этот процесс полностью подпадает под существующее в современной теории управления понятие проекта (в частности, стандарт США PMI PMBOK редакции 2008 года). Следовательно, работу по реорганизации ИТ-служб компаний группы можно и нужно строить в соответствии с теорией и практикой в области управления проектами.

Функциональное моделирование реорганизации ИТ-служб с использованием методологии SADT

В данной работе применение функционального моделирования процесса реорганизации ИТ-служб необходимо для достижения нескольких целей, а именно:
• получение средства общения между всеми Заинтересованными лицами проекта: владельцами бизнесов, руководителями компаний, Руководителем проекта и Командой проекта;
• получение инструмента понимания и поиска решения поставленной задачи, а конкретнее, средства проектирования состава и последовательности операций Проекта. Таким образом, функциональная модель процесса реорганизации ИТ-служб станет источником создания документов Проекта, таких как Базовый план управления проектом, Иерархическая структура работ и др.

Краткая характеристика этапов Проекта реорганизации ИТ-служб группы компаний

Проект планируется реализовать в 4 этапа:
• Инициация проекта и разработка документов Проекта;
• Планирование реорганизации ИТ-служб Группы;
• Реализация реорганизации ИТ-служб Группы;
• Внедрение сервисной модели обслуживания на принципах ITIL/ITSM;

Этап Инициация проекта и разработка документов Проекта

Этот этап фактически является традиционным Подготовительным этапом. Сначала с подачи руководителей ИТ-служб Банка и ИК должен быть инициирован Проект путем получения принципиального согласия с идеей реорганизации ИТ от руководства же Банка и ИК. Затем, это согласие должно быть зафиксировано документально через подписание Устава проекта руководителем Банка, который, таким образом, будет Куратором проекта. С этого момента Проект считается открытым и Команде проекта во главе с Руководителем проекта нужно приступать к разработке документов проекта, основными из которых являются следующие документы:
• Содержание проекта;
• Базовый пан управления проектом;
• Календарно-ресурсный план проекта;
• Бюджет проекта.

Этап Проектирование реорганизации ИТ-служб

Как уже оговаривалось выше, формула ИТ-службы выглядит так:

ИТ-служба = ИТ-архитектура + ИТ-оргструктура,

поэтому, на этапе проектирования должны быть спроектированы обе составляющие ИТ-служб, причем сначала должны быть разработана целевая ИТ-архитектура Группы, состоящая из ИТ-архитектур, создаваемой отдельной ИТ-компании и всех крупных компаний Группы, а уже затем разработана целевая оргструктура ИТ-компании. Проектирование ИТ-архитектур компаний будет выполняться своими силами, без привлечения консультантов по двум причинам.

Во-первых, проектирование начнется не с нуля и фактически будет нацелено на устранение избыточности в объединенной ИТ-инфраструктуре и способов интеграции ИТ-инфраструктур компаний.

Во-вторых, это позволит не раздувать неоправданно бюджет Проекта, да ИТ-инфраструктура в компаниях – это благополучная часть ИТ. Напомню, что уровень зрелости ИТ-архитектур Банка и ИК получил экспертную оценку 3,3 из 4 баллов по методике корпорации Microsoft.

В качестве основной идеи как понизить риск прерывания бизнеса после интеграции ИТ-инфраструктур и без дополнительных расходов на приобретение оборудования и лицензий ПО, выдвинута простая идея о превращении ЦОД ИК в резервный ЦОД ИТ-компании, а основным ЦОД, естественно, останется ЦОД Банка как самый крупный и «продвинутый» в Группе.

В отличие от ИТ-инфраструктуры бизнес-приложения интеграции не подлежат из-за различий в требованиях регуляторов к учету операций Банка, ИК и УК.

Этап Реализация реорганизации ИТ-служб

Этап реализации реорганизации состоит из трех последовательных блоков работ:
• Реорганизация организационной структуры ИТ-служб компаний;
• Реализация преобразований ИТ-архитектур компаний;
• Перезаключение договоров с внешними Поставщиками услуг.

Сложным моментом при планировании реализации реорганизации было решение об очередности реорганизаций оргструктуры и ИТ-архитектуры ИТ-служб. В каждом решении были свои преимущества и недостатки, но в конце концов победила точка зрения о необходимости в первую очередь реорганизовывать организационную структуру ИТ-службы, т.к. уровень ответственности сотрудников за результат своей работы здесь должен быть выше.

Этап Внедрение в ИТ-службе сервисной модели обслуживания на принципах ITIL/ITSM

Внедрение сервисной модели обслуживания планируется осуществить после завершения реорганизации ИТ-служб Группы и выхода её работы на стабильный режим обслуживания. В целом на стабилизацию работы в Проекте отведен срок в один месяц. Этап Внедрение разбит на две фазы:
• Подготовительная фаза;
• Внедрение и запуск в промышленную эксплуатацию ИС управления ИТ-сервисами.

Также важным является то, что ИС управления ИТ-сервисами будет выбираться и внедряться после реального запуска работы службы поддержки пользователей. Это нужно для накопления опыта обслуживания персоналом службы и разработки своих сервисных процессов, отражающих специфику бизнес-процессов компаний Группы.

Управление рисками Проекта реорганизации ИТ-служб группы компаний

Рисками нужно управлять, т.к. они приводят к возникновению проблем и увеличению управленческих затрат. Управление рисками включает в себя идентификацию, анализ и планирование реагирования на риски с целью повышения вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности и степени влияния негативных событий и условий. Кроме того, управление рисками должно проводиться непрерывно в течение проекта.

В работе более подробно рассматриваются три из шести наиболее важных процессов из области управления рисками проектов, а именно:
• Идентификация рисков;
• Качественный анализ рисков;
• Планирование реагирования на риски.

В данном Проекте все риски можно условно разделить на 2 категории по отношению к Группе и представить в виде иерархической структуры (Рисунок 1).

Рисунок 1. Иерархия рисков Проекта

Качественный анализ рисков

В процессе качественного анализа производится приоритизация идентифицированных рисков путем совместной оценки вероятности их возникновения и степени влияния на содержание, сроки, стоимость и качество Проекта.

Планирование реагирования на риски Проекта

Планирование реагирования на риски – это процесс разработки действий, направленных на реализацию благоприятных возможностей и снижение угроз по отношению к целям Проекта.

Для негативных рисков – угроз - типовыми стратегиями реагирования являются:
• Уклонение от риска.
• Передача риска.
• Снижение риска.

А для позитивных рисков – возможностей - типовыми стратегиями реагирования являются:
• Использование риска.
• Совместное использование риска.
• Усиление риска.

Общей стратегией реагирования на угрозы и возможности является - стратегия принятия риска, т.е. отказ от планирования каких-либо действий влияющих на вероятность реализации риска в ситуациях, когда влияние риска несущественно или возможности воздействия на него ограничены.

Убытки от непредвиденных рисков в случае их реализации будут покрываться из Резерва на возможные потери и Резерва руководства.

Результатом процесса планирования реагирования на риски является обновлённый Реестр рисков, который в удобной для наблюдения и контроля рисков форме содержит идентифицированные и прошедшие качественный анализ риски.

Способы преодоления сопротивления реорганизации ИТ-служб

Сопротивления организационным изменениям проще и дешевле не преодолевать, а предотвращать, то есть устранять существующие и потенциальные причины их появления.

Анализ потенциальных причин и знание целей и мотивов ключевых специалистов и руководителей ИТ-подразделений компаний Группы позволяет сделать вывод о том, что основными причинами сопротивления Проекту реорганизации ИТ-служб будут следующие:
• различная оценка ситуации;
• рассогласование целей и узкособственнический интерес;
• давление со стороны коллег;
• непонимание и недостаток доверия.

Соответственно, эти причины будут определять риск сопротивления изменениям, который можно оценить как «умеренный» или даже «критический», и которому должно быть уделено самое большое внимание.

Анализ возможных способов преодоления сопротивления, ранее проведенный анализ возможных причин сопротивления, анализ внутренней среды компаний Группы, где основными особенностями являются:
• небольшие по численности ИТ-службы, где почти каждый специалист – ключевой сотрудник;
• высокая текучка кадров;
• типичная для малых предприятий сегодняшней России корпоративная культуры (мы незаменимые, мы работаем за деньги, у нас нет времени на личное общение),

и понимание возрастающей ценности человеческого капитала, позволяет сделать вывод о том, что приемлемыми являются лишь «компромиссные» и «мягкие» методы, а именно:
• поиск компромиссов и достижение соглашений;
• информирование и вовлечение;
• обучение.

Также обязательно надо отметить, что сопротивление изменениям является одновременно и позитивным явлением, дающим некоторую обратную связь инициаторам изменений и позволяющим увидеть недостатки в планах и методах реализации Проекта и внести нужные коррективы.

Основные результаты и выводы

Результатом данной Аттестационной работы является обоснование и выбор варианта реорганизации ИТ-служб компаний - выделение в отдельную ИТ-организацию в составе группы аффилированных компаний.

А основной вывод состоит в том, что умение измениться вовремя и нужным образом является одним из определяющих факторов выживания и успеха всей Группы.

Copyright © 2009 Карасёв И.Н.