Пробные занятия. Бесплатно!
Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь


Изменение организационной структуры. Трансформация позиции CIO в CPO



Букатин А.П.
выпускник группы MBA CIO-16
Школа IT-менеджмента
АНХ при Правительстве РФ


Этой дипломной работой место и роль CIO в корпоративной иерархии подвергается переоценке и переосмыслению. Если современный ИТ-директор рассчитывает на успешное продолжение своей карьеры, то необходимо срочно занимать позицию во главе верховного процесса предприятия – процесса управления процессами. Во главе этого верховного процесса и должен стать CIO, CPO, CIPO (information and process), CGO — в общем, вчерашний ИТ-директор.

Современная концепция Business Process Management предусматривает организацию непрерывного совершенствования бизнес-процессов предприятия, то есть, процесс управления процессами. В настоящее время, даже, несмотря на то, что CIO стали значительно ближе к бизнесу, чем год назад, их окружение и их основное времяпрепровождение позиционируют их как технических специалистов. Большинство бизнес-пользователей видят роль CIO как эксперта по технологиям, и ИТ-директора проводят большую часть своего времени на усиление этого восприятия, фокусируясь на технологических результатах.

В последнее время деловое сообщество стало уделять большое внимание роли главных ИТ-менеджеров (CIO — Chief Information Officer) на предприятии. При этом зачастую основной акцент делается на статусе (вхождение в состав высшего руководства, прямой доступ к генеральному директору и т.д.), а не на функциях и, тем более, компетенциях данного лица.

Главная цель CIO как одного из топ-менеджеров — увеличивать капитализацию компании всеми доступными ему средствами. IT-активы современных предприятий представляют большую величину, учитывая все вложения в оборудование, программное обеспечение и, в особенности, накопленную информацию.

Наибольший эффект от применения ИТ могут получить компании, отличающиеся одним или несколькими из перечисленных признаков:
• высокая интеллектуальная (нематериальная) составляющая продукта;
• большое число клиентов;
• большое количество поставщиков;
• территориальная распределенность компании;
• широкая номенклатура производства;
• сложная логистика;
• высокая скорость производственного цикла.

Данным характеристикам, в первую очередь, отвечают компании из отраслей финансов, торговли, телекоммуникаций, транспорта, автомобилестроения, энергоснабжения, услуг. Однако любая компания, качество корпоративного управления которой приближается к уровню, необходимому для привлечения внешних инвестиций, будет заинтересована в использовании ИТ для улучшения процессов снабжения, маркетинга и продаж, послепродажного обслуживания, управления финансами и персоналом. РУСАГРО в полной мере имеет значительное количество признаков, необходимых для того чтобы эффект от применения ИТ был наибольшим. Это и большое число клиентов (РУСАГРО третий в России производитель сахарного песка), большое количество поставщиков, территориальная распределенность компании, сложная логистика (вся Россия) и высокая скорость производственного цикла (600 тонн сахарного песка в сутки с одного завода, примерно 50-килограммовый мешок сахара в секунду).

Для достижения высшей цели CIO должен, помимо знаний ИТ и общего менеджмента, обладать навыками в области маркетинга, НИОКР, финансов, управления персоналом, знать основные производственные процессы. Высказывается мнение, что для CIO желательно наличие двух образований, уровня MBA + высшее техническое. Но это только базис, еще нужны опыт и целеустремленность (жизненная позиция), обеспечивающие баланс краткосрочных и долгосрочных приоритетов деятельности.

Настоящий CIO должен нести полную ответственность за долгосрочные последствия проектных решений, их соответствие бизнес-целям. Стратегическое планирование ИТ-архитектуры аналогично проектированию организационной структуры компании и так же сильно влияет на капитализацию бизнеса.

В руках CIO находятся две существенных возможности роста добавленной стоимости в компании:
1) повышения качества управления знаниями;
2) интеграция цепочки создания стоимости, в том числе глобальной, с участием смежников компании.

Применение ИТ для повышения персональной производительности отдельных сотрудников в неготовой среде малоперспективно, ибо результат будет поглощен общей неэффективностью. Поэтому, департамент IT в компании РУСАГРО на протяжении двух лет «готовил среду», о чем я расскажу в главе «РУСАГРО. Новейшая история. Достижения. Успехи».

Работа CIO все ближе к бизнесу, но продолжает восприниматься как технологическая

Forrester Research опросила 922 лиц, принимающих решения в IT и бизнесе, относительно их близости к топ-руководству. 30 процентов опрошенных представляли предприятия, в которых работают от 1000 до 4999 сотрудников, 33% представляли фирмы с 5000 до 19999 сотрудников, и 37% представляли фирмы с количеством работающих более 20000. Более пристальный взгляд на результаты опроса свидетельствует, что:

ИТ-руководители продолжают приближаться к топ-менеджменту, особенно, в крупных фирмах. Сорок процентов респондентов указали, что их CIO подчиняется непосредственно генеральному директору, и только 12% продолжают отчитываться традиционному куратору – CFO. Это представляет собой существенное отклонение от результатов 2004 года, когда только 29% респондентов сообщили, что отчитываются генеральному директору, а 30% - финансовому.

В фирмах с 20000 и более сотрудниками 43% ИТ-директоров подчиняется непосредственно генеральному директору, по сравнению с 39% в фирмах с 5000-19999 сотрудниками и 36% в компаниях с количеством работающих 1000-4999.

Возрастание важности технологий для всех бизнес-направлений большого предприятия заставляет генерального директора искать более полный (плотный) контроль за организацией и ее процессами.

ИТ-директора чаще подчиняются непосредственно топ-руководству компании в финансовом секторе или в области страхования. 48 процентов опрошенных в финансовом и страховом секторе ответили, что CEO является их непосредственным начальником, в то время как в области коммунальных услуг и ИТ-Телеком так же ответили лишь 31%, что отражает относительную важность информации как таковой в двух отраслях. В медиа-индустрии и в производственных компаниях влияние CFO на CIO еще исключительно велико. Однако, даже в этих секторах, только 17% и 16% соответственно находятся в прямом подчинении CFO.

В основном, ИТ-директора приходят в руководство ИТ из технологических областей. Только 39% опрошенных ИТ-руководителей высшего звена ответили, что их CIO пришли из нетехнической сферы. Пока увеличение количества IT руководителей высшего звена, пришедших не из технологических областей идет незначительными темпами.

CIO начинают свою карьеру в других компаниях – но их не нанимают на должность CIO. Семьдесят три процента CIO из опрошенных начинали свою карьеру в других компаниях. Но большинство из них не были приглашены на должность CIO – 58% CIO были повышены с более низких позиций в компании. Генеральным директорам нравится приглашать CIO с опытом работы в других компаниях, но многие руководители продолжают предпочитать IT-директоров с опытом работы в своей компании.

CIO проводят большую часть своего времени на технологических проектах, и именно как «технари» они и воспринимаются. Респонденты Forrester Research отвечали, что они проводят 38% своего времени в решении задач бизнеса, и 78% проводят меньше чем половину своего времени как основные бизнес–управленцы. Поэтому, неудивительно, что 65% руководителей бизнеса воспринимают их как технологических ИТ-специалистов.

Промежуточные выводы

Проблемы коммуникации невозможно обвинять в их неразрывной связи с бизнес-проблемами. Несмотря на структурную близость на исполнительном уровне, пользователи бизнес-технологий отмечают недовольство в связи с проблемами коммуникаций у ИТ-специалистов и проблемами, связанными с адаптацией к новым ИТ-технологиям. Проблема: недостаточно эффективные усилия ИТ-специалистов в области коммуницирования. Ежедневные операции постоянно напоминают генеральному директору и топ-менеджменту о важности информационных технологий для бизнеса, увеличение потребности топ-менеджмента компании в нефильтрованной информации об ИТ и стремительный рост в количестве ИТ-директоров, непосредственно подчиняющихся CEO.

Я уверен, что данная дипломная работа внесет вклад в заполнение пробелов понимания и осознавания разницы между терминами CIO и CPO. Я, также, полностью опишу роли и функции CIO и CPO и продемонстрирую, почему эти роли должны принадлежать одному исполнительному лицу для получения компанией достоверной информации, как в лучших практиках менеджмента «сложной» организации.

Предсказание того факта, что область деятельности CIO будет все больше включать управление бизнес-процессами отнюдь не ново. Новая ступень – это состояние процессной технологии. Оно (состояние) достигло точки мейнстрима.

В данной работе будет всесторонне описано как компании и CIO, использующие BPM (менеджмент бизнес-процессов) сегодня, повышают качество бизнес-процессов, минимизируют время производственного цикла, минимизируют издержки и привносят комплексные изменения в работу компании.

В представлении главы исследовательской компании Forrester Research Джорджа Колони, поле деятельности для CIO новой формации не ИТ, а БТ — технологии для бизнеса. Внедрять нужно только те новые технологии, которые позволяют решать задачи, стоящие перед бизнесом. Для этого CIO, которого Колони расшифровывает как chief integration officer, должен хорошо ориентироваться в бизнес-процессах и при необходимости предлагать способы их оптимизации. Усовершенствованные процессы, разумеется, исполняются при поддержке информационных систем, поэтому глубокий технологический бэкграунд для директора по интеграции остается столь же обязательным требованием, как и для директора по ИТ.

Впрочем, для читателя данной работы эти умозаключения вряд ли окажутся откровением. В IT среде давно уже стала крылатой фраза: "Автоматизация бардака приводит только к автоматизированному бардаку". Более изящно эту же, казалось бы, вполне очевидную мысль выразили гуру реинжиниринга и процессного подхода в управлении Майкл Хаммер и Джеймс Чампи: "Автоматизировать существующие процессы с помощью ИТ все равно что асфальтировать протоптанные коровами тропы".

1. 60% CEO удовлетворены общей производительностью IT/BT.
2. Но только 28% видят IT/BT как проактивного лидера в инновациях.
3. И только 30% видят IT/BT как проактивного лидера в процессе улучшений.

Теперь, мы можем проанализировать эти данные и просто сделать вывод, что руководители ИТ-подразделений на довольно хорошем счету у руководителей, но они еще даже не подошли к указателю «инновации и процесс улучшения». Интерпретируем результат иначе.

Тот факт, что 60% руководителей считают работу CIO приемлемой, является отнюдь не хорошей новостью, скорее плохой. Сравните: если только 60% топ-менеджмента будут удовлетворять результаты работы финансового директора, это будет сигналом к серьезному недоверию к финансовой деятельности Вашей компании. Уровень удовлетворенности CEO в деятельности IT/BT значительно увеличился за ближайшее десятилетие, но 60% - это все еще очень мало.

Тот факт, что CEO не рассматривает CIO как проактивного лидера в инновациях и процессах – не такая уж плохая новость. Вернее, честная оценка генерального директора – то что ИТ-директор не должен быть движущей силой в этих двух областях.

Почему? В большинстве компаний CIO слишком заняты поддержанием бесперебойной работы двигателей судна для того чтобы подняться на капитанский мостик и сделать предложения по изменению курса. Лидирующие бизнес инновации и процессы не являются необходимыми знаниями и умениями CIO – да и не должны являться.

Имеет ли CIO роль в процессе изменений? Абсолютно. IT/BT обычно поддерживают у управляют позвоночником процессов – ERP – в большинстве компаний. Когда технология внедряется в процессы компании, попытка будет безуспешной, пока не изменятся процессы компании (рабочий процесс) и не будут проведены организационные изменения (организация рабочего процесса). Назовем это критической триадой – технология/процесс/организация – и все три должны рассматриваться одновременно. В то время как CIO приносит технологии в «общий котел», топ-менеджеры (особенно CEO) должны тратить политический капитал для изменения процессов в компании. Это объединенное усилие, и CIO работает с людьми от бизнеса для получения «правильной смеси».

Что насчет инноваций? Очевидно, CIO постоянно работает над инновациями систем – это часть процесса поддержания ровной работы двигателей. Но когда тот же процесс приходит в бизнес инновации, он опять не является проактивным драйвером, скорее надежным партнером для топ-менеджмента, который привилегирован возглавить бизнес-инновации.

В этом ключ: руководители бизнеса для эффективного управления процессом изменений и нововведений (инноваций) должны иметь твердое понимание технологии. Они должны быть, создадим термин, людьми бизнеса, понимающими технологии (ЛБПТ), способными привнести потенциал технологий в бизнес. Цель - собрать вместе вице-президента по маркетингу, исполнительного вице-президента по стратегии, президентов дивизионов – всех тех, кто знает как применить технологии для того чтобы компания добилась своих целей. ИТ-директор должен быть в бизнесе – для обучения, создания процесса образования людей бизнеса, для того чтобы они смогли сделать этот прыжок.

От информационных технологий к бизнес-технологиям

РУСАГРО. Новейшая история. Достижения. Успехи

Двухгодичной подготовкой к стратегии BPM, так сказать, тренировкой, явился переход к проектным подходам в управлении холдингом РУСАГРО.

Управление проектами - задача, сложность которой увеличивается вместе с ростом компании. За два прошедших года в РУСАГРО эта задача практически решена.

Использование проектных подходов в РУСАГРО вызвано постоянно меняющимися правилами игры, функциональное управление перестало себя оправдывать. Структура с жестким функциональным управлением не успевала перестраиваться под изменчивые правила рынка. Все в движении, причем количество изменений не уменьшается. В этих условиях проектное управление очень выигрышно. РУСАГРО активно развивается и растет. В 2007 году РУСАГРО выросло почти вдвое по всем объемным параметрам, включая объем бизнеса, по персоналу - вдвое. На этот год задачи поставлены не меньшие. Такие количественные изменения подразумевают качественные перемены внутри организации, в частности увеличение числа проектов разного рода, которые и должны приводить к количественным изменениям от модернизации корпоративной сети до внедрения новых программных продуктов. Чем больше проектов и чем они сложней, тем чувствительней организация к тем методам, которые применяются для управления ими.

Компания созрела для того, чтобы предложение о формализации проектной работы, приведение ее в соответствие с принятыми в мире стандартами было поддержано и получило дальнейшее развитие. При этом не стояла задача перевести все подразделения и всех сотрудников на проектное управление. Мы видим свою задачу в том, чтобы вовлечь в него людей, причем только там, где это действительно необходимо. РУСАГРО – многопрофильный холдинг, он работает и на корпоративном, и на розничном, и на финансовом рынке. И там, где речь идет о массовом обслуживании клиентов, это действительно конвейер, и нет необходимости переводить подразделения на проектный подход.

Так или иначе, но проектное управление в РУСАГРО было. Вопрос в том, что никаких принятых в мировой практике стандартов мы не использовали, управление строилось на здравом смысле. Однако при демонстрируемом РУСАГРО росте, в том числе по количеству и стоимости проектов, этого уже недостаточно, система получается слабоуправляемой. Кроме того, при значительном притоке новых сотрудников нужны проверенные опытом практики: кто-то приходит с опытом, кто-то без, у каждого свое представление о том, как нужно действовать, и, не имея принятой методики, сложно передавать знания; очень велик риск провала проектов, которыми управляют малоопытные люди. При наличии же методик и документирования организация не только решает эти проблемы, но и копит опыт, что позволяет, в частности, выделить лучших или просто хороших проектных менеджеров и тех, кому ничего проектного поручать не стоит. Так же можно ранжировать и исполнителей. Это уже дает основу для осмысленной системы мотивации. Мы как раз завершаем создание подобной системы.

За два года, что я работаю в РУСАГРО, проведено несколько ИТ-проектов. Один из них - разработка ИТ-стратегии на период до 2010 года, полностью привязанной к бизнес-задачам компании и нацеленной на создание управления нового качества. В частности, она включает введение единых ИТ-стандартов, построение корпоративной сети передачи данных и модернизацию инфраструктуры. Действует система поддержки телефонных конференций, которые стали обычным средством проведения совещаний. (В связи с неразвитостью инфраструктуры в регионах – о видеоконференциях говорить пока рано).

Два масштабных проекта связаны с приложениями. Один – замена системы электронного документооборота LANDOCS на систему на базе SharePoint Portal Technology. Проект шел год, по его результатам действует 60 рабочих мест, а в нынешнем году планируется удвоение их числа. Второй - создание корпоративного портала, в который интегрированы многие приложения, в том числе Microsoft Project, Microsoft Exchange и Microsoft SharePoint. К ним сейчас прибавляется Manage Engine Service Desk, на котором сделана система поддержки пользователей. Оба проекта завершены примерно на 80%. "IT-департамент не потратил на это деньги, мы их инвестировали. И после внедрения этих систем управляемость компании повысилась в разы, и в разы сократилось время выпуска документов".

Кроме того, в РУСАГРО идет проект по доработке нового решения системы управления предприятием. Ведет его бизнес-подразделение. Сначала они должны определиться с моделью, ИТ-часть анализа решения IT-отдел возьмет на себя.

«Проект по внедрению проектных подходов» начался около двух лет назад, когда РУСАГРО стал активно "изменять себя". Именно тогда появилось много новых проектов, и в процессе набивания шишек с их реализацией стало складываться такое ощущение, что происходит что-то не то. Быстрый рост - это требование акционера. Для его обеспечения есть много путей, и проектное управление - один из них. Год назад одним из направлений, которые IT-департамент предложил развивать, стало внедрение проектных методов и подходов, основанных на международных стандартах. Нам ближе PMI, но этих подходов много, и различаются они по большому счету формулировками, поскольку здравый смысл - он и есть здравый смысл.

Силами ИТ-департамента была развернута система управления проектами. Проект включает разработку методологии и соответствующих внутренних документов, обучение пользователей и внедрение Microsoft Project. Также выработали политики проектного управления, выполнили ролевые инструкции - кто за что отвечает, провели обучение персонала от самого нижнего уровня до топ-менеджеров, представляли результаты с предложениями о дальнейшем развитии, внедрили инструментарий - Microsoft Project. Проект шел год. Ему предшествовала трехмесячная фаза созревания и проработки.

В конце 2008-го завершилась пилотная фаза проекта. Она включала весь комплекс перечисленных выше работ в двух подразделениях, ведущих много разных проектов, - ИТ-департаменте и департаменте розницы; коснулась примерно 90 человек. "Пилоты" прошли успешно, проектный подход получил признание как руководства, так и сотрудников. Правление РУСАГРО приняло решение создать отдельный проектный офис и вести внедрение практики проектного управления более широко, охватив ею всю деятельность компании, а это означает очень существенные и чувствительные для большинства перемены в привычной практике работы. Ведь РУСАГРО так же как и другие предприятия всегда было ориентировано на жесткое функциональное управление.

У себя в ИТ-департаменте мы создали отдельный проектный офис, поскольку размер, сложность ИТ-проектов, их стоимость и влияние на коммерческую деятельность РУСАГРО обуславливают пристальное внимание руководства компании к качеству управления ими. Если методика отлажена и документирование ведется должным образом, то прозрачность управления возрастает разительно: очень легко в любой момент понять, в какой точке исполнения проектом мы находимся, каковы плюсы и минусы текущего положения дел.

Сомнения в том, что внутреннему ИТ-подрядчику можно поручать задачи бизнес-консультирования, связаны с недооценкой роли ИТ в целом. Информационные технологии - это бизнес внутри бизнеса. CIO, - должен быть в первую очередь бизнесмен, а не "айтишник" и вести бизнес как член правления. Функциональные менеджеры ведут бизнес во внешнем мире, а CIO - внутри компании, и они – клиенты CIO. Функциональные менеджеры приходят с бизнес-задачами, у CIO для них есть бизнес-решения. CIO не поставляет технику и ПО. CIO сейчас является тем гарантом, который обещает функциональному заказчику, что его никто не обманет.

Информационные технологии давно вышли за рамки "просто ИТ". Мы уже входим в такой период, когда трудно разграничить - "вот это ИТ, а это - уже нет". Есть проблема: бизнес-консультантам нужно долго все объяснять, специфики твоего бизнеса они не знают, стоят дорого, и результат не очевиден. Где-то эта проблема создана искусственно, но во многих случаях она объективна. У нас ведь ничего не было готового в проектном управлении, мы развивались с нуля, и оспаривать вновь предлагавшиеся схемы было некому.

Проект еще далек от завершения, и на более поздних его стадиях будут использоваться внешние консультанты, в том числе для проведения аудитов. Это может быть проверка того, насколько адекватно учтены риски, насколько реалистично составлен план - в общем, любая методологическая проверка такого рода. Причем речь даже не о том, чтобы снизить риски конкретных проектов, а о том, чтобы повысить качество проектного управления, выделить "типовые" ошибки и избегать их в дальнейшем.

Пока еще новые документы и формы, которые требуется заполнять, вызывают раздражение типа: "Разве мы не знаем, что мы тут делаем? Зачем писать цели проекта?". Но я уверен, что если вся эта работа будет продолжена, то уже через год люди будут говорить "Как здорово, что у нас есть такая методика, - все одинаково понимают, что и кто делает".

Люди должны не только осознать пользу этой новой бумажной работы, но и довести навыки проектного управления до автоматизма: пришел с совещания - сразу надо записать, что на нем обсуждалось и к каким договоренностям пришли. Не потому, что мы "такие бюрократы", а потому, что завтра эти договоренности уже могут пониматься иначе, да и новых людей сложно будет при необходимости вводить в курс дела. Но изменение корпоративной культуры - это очень нелегкое и небыстрое дело, оно требует ломки сложившихся стереотипов.

Бумажная работа кажется излишней и утомительной. Однако составление дополнений к проекту заставляет человека задуматься о бюджете, о рисках, о границах проекта, да и о том, нужен ли он вообще. Но одни люди по своей природе и опыту более склонны анализировать риски, а другие больше внимания уделяют чему-то другому, например рамкам бюджета. Использование проектной методологии позволяет избежать однобокости в подходе.

Опыт, приобретенный на пилотных проектах, мы расширяем на всю компанию. Создан проектный офис - то подразделение, которое должно внедрить систему проектного управления во всей компании, а также постоянно оказывать менеджерам проектов методологическую поддержку. Как правило, сейчас одновременно ведется 3-5 проектов.

Самый первый этап РУСАГРО пройден: разработана методология. Предстоит второй, не менее сложный, - революция в умах. В целом в проектное управление нужно вовлечь 2000 сотрудников. В разной мере, конечно, но все они должны ясно представлять себе, что такое проектное управление, "с чем это едят" и как этим пользоваться. Специальное обучение в первую очередь пройдут те, кто затем станет проектным менеджером. Должны появиться опытные руководители проектов, у которых за плечами хотя бы два-три удачно проведенных проекта. Пока еще это проблема, но у нас уже есть пул проектных менеджеров. И мы постоянно его пополняем. Важно, чтобы у людей возникло понимание, что документирование проектов необходимо в первую очередь им же самим для их баз знаний и принятия решений.

Времени на обучение практически нет. Все "нужно вчера". Поэтому постоянно выделяем ресурсы на обучение, помощь, консультации. Проектный офис постоянно помогает действующим проектным командам и менеджерам проектов в методологии, оформлении документов, ведет пропаганду проектных подходов. С другой стороны, он осуществляет контроль за их деятельностью, обеспечивает обратную связь и модифицирует уже принятые документы и методики так, чтобы они оптимальным образом соответствовали нуждам компании.

Типовая проектная задача - разработка нового продукта. Результатом такого проекта должен быть продукт с определенными параметрами. Ясно, что в проекте будет маркетинговая, бухгалтерская и IT-части. Даже если у нас нет готового руководителя такого проекта, то в любом случае есть бизнес-подразделение, отвечающее за его реализацию и в первую очередь заинтересованное в том, чтобы проект состоялся. Берем одного из менеджеров этого подразделения, обладающего определенными задатками. Затем этот вновь назначенный проджект-менеджер выбирает команду, описывает работы. Проектный офис ему во всем этом помогает, советует, но в прямом подчинении сам менеджер находится у своего постоянного руководителя, то есть матричной модели здесь не возникает. Тем не менее у проектного офиса есть рычаги воздействия на проектного менеджера.

Раз в квартал собираем руководителей всех филиалов на семинары, включающие как обучение, так и отчеты о идущих проектах. Через год уже можно будет с уверенностью говорить о том, что у нас внедрена система управления проектами, произошел необратимый перелом в нужную сторону.

РУСАГРО. Будущее. Все дело – в процессе

То, что факторами, определяющими успех, являются не столько сами ИТ-приложения, сколько уровень организационной интеграции, корпоративная культура и прочие вещи, относящиеся к разряду стратегического менеджмента, не стало большим открытием. Профессор Бринжолфссон называет это «цифровой организацией»: «Просто приобрести ИТ-продукты, конечно же, недостаточно. Чтобы стать эффективнее других, надо с умом их внедрить». И список факторов, способствующих успеху компании, по его мнению, возглавляют бизнес-процессы.

По окончании внедрения оптимизированных процессов в РУСАГРО будет проводиться оценка характеристик и уровней зрелости новых процессов. В случае подтверждения запланированных результатов осуществляется выработка мероприятий по поддержанию новых, оптимизированных процессов на достигнутом уровне, которые в числе прочих мероприятий должны обязательно включать обучение и развитие персонала, формирование процессно-ориентированной корпоративной культуры.

Заключение

Применение стратегии перехода к проектно-процессному управлению использующее BPM (менеджмент бизнес-процессов) предприятия на данном этапе развития РУСАГРО – это наиболее действенный подход к трансформации компании и ИТ-директора, сегодня, повышающее качество бизнес-процессов, минимизирующее время производственного цикла, минимизирующее издержки и привносящее комплексные изменения в работу компании. Таким образом, вдобавок к меняющейся структуре подчинения, ИТ-директорам можно воспользоваться случаем, для того чтобы изменить концепцию, терминологию и процессы в соответствии с маркетинговыми шагами: создание маркетингового плана, осуществление маркетинговых кампаний, а также повышение роли бренда ИТ внутри компании.

Copyright © 2009 Букатин А.П.

К оглавлению >>

Группа: 
MBA CIO, осень 2009
Рубрика: 
Бизнес-процессы
Автор: 
Букатин А.П.
Ваша оценка: Пусто Средняя: 5.7 (7 голосов)
Школа IT-менеджмента Экономического факультета АНХ, 119571, Россия, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82 корп. 2, офис 207, тел.: +7 (495) 933-96-00, Copyright @ 2008-2009