Создание системы управления ИТ в авиационном холдинге

Индустрия авиаперевозок — одна из наиболее конкурентных и, вместе с тем, перспективных с точки зрения экономического и социального развития областей деятельности современного общества. По данным статистики IАТА каждая заработанная авиакомпанией тысяча долларов приносит в среднем 5 тыс. долларов в смежных отраслях. Каждая тысяча рабочих мест в авиакомпании создает дополнительно порядка 3 тыс. рабочих мест в других отраслях, связанных с индустрией авиаперевозок. Чтобы убедиться в этом, достаточно лишь внимательно просмотреть все виды деятельности в общей технологической цепи управления авиаперевозками. Сложный и наукоемкий характер этой отрасли определяется не только тем, что на рынках авиаперевозок регулярно появляются современные мощные и более вместимые воздушные суда (ВС), представляющие собой высокотехнологичные аппараты, воплотившие в себе лучшие достижения инженерной мысли, способные выполнять безостановочные трансконтинентальные перевозки на длительные расстояния. Дело в том, что эффективное управление авиаперевозками в условиях современного достаточно нестабильного мирового рынка с жесткой конкуренцией, «ценовыми» войнами, изменением спроса и т.п. представляет собой не менее сложную проблему. Причем источниками повышенной сложности управления авиаперевозками являются не только внешние факторы рынка, но и возрастающая сложность бизнес-процессов в самой авиакомпании, растущие требования к скорости и точности их выполнения.

Россия, переходя от командно-административной системы управления экономикой к рыночным отношениям, должна была выбрать, в том числе, и модель управления гражданской авиацией (ГА). В условиях рынка возможны как либерализация управления ГА, так и государственное регулирование ее деятельности. Перед тем, как сказать решающее слово, был тщательно изучен опыт ГА других стран мира и проанализированы особенности политической, экономической, демографической ситуации в России.

Российская Федерация, изучив опыт первопроходцев дерегулирования и свой опыт в области командно-административного управления экономикой, выработала модель управления гражданской авиацией России на основе рыночных отношений с элементами государственного регулирования. Российские авиакомпании находятся в настоящее время на разных стадиях развития. Некоторые из них продолжают оставаться в собственности государства, и, кроме смены названия, мало что изменилось в их работе. Другие авиакомпании сделали значительные шаги на пути создания независимых акционерных обществ и перехода к типовой структуре западных авиакомпаний. Только крупные, конкурентоспособные на российском и на мироном рынках авиакомпании способны изменить ситуацию, и удовлетворить растущие потребности населения и экономики страны.

Консолидация - это то, чем сегодня озаботились руководители ведущих авиакомпаний России, поэтому продолжается тенденция укрупнения авиакомпаний и концентрация пассажирских перевозок у крупнейших авиаперевозчиков. Лидером объединения авиакомпаний с государственным пакетом акций выступил крупнейший отечественный авиаперевозчик «Аэрофлот». Целью такого объединения – является усиление конкурентоспособности национального авиаперевозчика на международном рынке, объединение распыленной государственной собственности, которая в условиях рыночных отношений должна приносить не убытки, а прибыль. Опыт «Аэрофлота» заслуживает внимания. Развивая региональную сеть, компания включила в свой состав находившиеся в предбанкротном состоянии «Дон-авиа» и «Архангельские авиалинии», превратив их в успешно работающие дочерние предприятия: «ДОНАВИА» (бывший - «Аэрофлот - Дон») и «Аэрофлот - Норд».

Открывшиеся одновременно с появлением компьютеров возможности по сбору, организации и обработке информации вооружили деловое сообщество новыми инструментами управления. С того момента, как 30 — 40 лет назад появились новые инструменты обработки информации, деловое сообщество одновременно и переоценивает, и недооценивает значение информации для организации. Переоценка информационных технологий привела к тому, что стали говорить о создании «электронных бизнес-моделей», способных самостоятельно принимать решения и взять на себя основные функции по управлению бизнесом. Недооценка заключается в том, что в информационных системах увидели только средства, позволяющие руководителям лучше делать то, что они и раньше делали в процессе управления.

Сегодня никто уже не обещает, что бизнес-модели будут сами принимать экономические решения. И пока возможности по обработке информации реализовались не столько в управлении, сколько при решении производственных задач, например, в виде систем бронирования авиаперевозок или учёта ресурсов ВС для планирования графика их оборота.

Но концепция и инструменты её реализации зависят друг от друга. Электронная обработка данных не просто позволила руководителям компаний лучше выполнять прежние задачи, она изменила саму концепцию компании и смысл понятия «управление». Для успешного выполнения своих функций руководителям необходима целостная информационная система, отвечающая стратегии, а не отдельные инструменты, использовавшиеся до сих пор, главным образом, для описания прошлых событий.

Без информационных систем сегодня невозможно представить себе современную авиакомпанию и её управление. ИТ-технологии позволяют не только осуществить мониторинг исполнения распоряжений и указаний руководства, но и организовать продажу перевозок и учёт их результатов, определить расходы и произвести взаиморасчёты с партнёрами, вести бухгалтерскую отчётность и прогнозировать объёмы работ.

Сегодня основным условием стабильного функционирования авиационного холдинга, такого как ОАО «Аэрофлот» и его дочерних предприятий становится совершенствование процедур организационно-экономического управления. Разработка более эффективных систем управления касается и сферы информационных технологий.

Сложность процедуры принятия основных корпоративных решений возникает из-за отсутствия целостной корпоративной системы управления, объединяющей все информационные ресурсы организации. Сложность иерархической структуры, территориальная распределённость, множественность направлений бизнеса в условиях резкого роста его объема – основные препятствия на пути построения инструментов повышения простоты, прозрачности и эффективности деловых операций.

Возможность преодоления этих препятствий зависит от степени использования компанией современных информационных технологий. Тщательно разработанная стратегия построения и развития корпоративных информационных систем является значительным дополнительным ресурсом повышения стоимости бизнеса.

С одной стороны, информационная система управления холдингом или корпорацией – эффективный механизм функционирования сложно организованной структуры. С другой стороны, она является для инвесторов надежной гарантией того, что все финансовые и информационные потоки находятся под контролем, что сведены к минимуму управленческие ошибки и производственные риски, что средства, вложенные в бизнес, работают эффективно и принесут реальную выгоду.

Целью аттестационной работы являлся анализ функционирования подразделений информационных технологий в аспекте деятельности холдинговой авиакомпании в современных условиях России. В процессе исследования было определено, что для эффективного взаимодействия многогранных и сложных бизнес-процессов в авиационном холдинге необходимо со всей важностью отнестись к вопросу организации и построения системы управления ИТ подразделениями.

В качестве примера внедрения стратегии корпоративных методов управления ИТ деятельностью в авиационном холдинге в дипломной работе приведен пример разработки единой структуры управления ОАО «Аэрофлот» и дочерних предприятий.

Проанализировав организационную модель авиационного холдинга и выявив его основные стратегические задачи, на примере ОАО «Аэрофлот» можно сделать вывод, что перед холдинговыми структурами с разной степенью значимости стоят задачи:
- создание единой инвестиционной, маркетинговой, финансовой и налоговой политики;
- наличия мобильных инструментов оперативного управления финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках корпоративной структуры;
- построение замкнутых логистических и технологических цепочек;
- эффективного распределения издержек между субъектами группы за счет оптимизации налогооблагаемой базы и выделения общих центров сервисного обслуживания основных производственных процессов;
- централизации процессов принятия ключевых управленческих решений, сохранения единого контроля за бизнес-единицами;
- повышение мобильности бизнеса в условиях роста и усиления конкуренции.

Правлением ОАО «Аэрофлот» в 2007 г. было принято решение о начале работ по унифицированию стандартов деятельности авиакомпании в области ИТ. Целью данного проекта было сформировать общие механизмы управления дочерними предприятиями Группы Аэрофлот в части ИТ, а так же повысить уровень контроля над дочерними предприятиями. Так же для укрепления капитализации ИТ-активов Холдинга руководством была поставлена задача в течение двух лет:
- провести перестройку работы предприятий, входящих в Холдинг, структурировать проектную и сервисную ИТ деятельность;
- построить единое информационное пространство Холдинга;
- обеспечить внедрение автоматизированных систем, поддерживающих все уровни управления;
- обеспечить внедрение системы управления ресурсами предприятия (ERP).

Решение такого рода задач возможно путем унификации деловых процедур группы компаний, которая достигается внедрением корпоративных стандартов управления и структурирования бизнеса.

Работы были обусловлены также необходимостью сформировать ИТ-потенциал авиакомпании и получить результаты, позволяющие оптимистично прогнозировать развитие компаний холдинга в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Выполнение вышеперечисленных задач потребовало реформирования ИТ-деятельности как головной авиакомпании, так и предприятий входящих в Холдинг.

Выполнение выше перечисленных задач Департамент информационных технологий смог обеспечить на основе внедрения корпоративных методов управления, а именно:
- формирование единой Технической политики;
- разработка и внедрение единых ИТ-стандартов;
- создание единой ИТ-инфраструктуры;
- упорядочивание сервисной и проектной деятельности.

Для реформирования ИТ-деятельности Холдинга департаментом информационных технологий был разработан единый нормативный документ по управлению дочерними предприятиями. В рамках реализации Стратегии выполнены следующие мероприятия по повышению эффективности ИТ-деятельности:

Разработана Техническая политика ОАО «Аэрофлот» в области информационных технологий;

Разработаны основные ИТ – Стандарты:
- Стандарт в области персональной вычислительной техники и периферийного оборудования;
- Стандарт разработки, внедрения и эксплуатации ППО;
- Стандарт на информационные системы филиалов и представительств. Построение инфраструктуры информационных технологий филиалов и представительств. Подключение к корпоративным информационным ресурсам;
- Стандарт в области гарантированного электропитания;
- Стандарт в области организации и эксплуатации телефонии;
- Стандарт на серверное оборудование;
- Стандарт в области организации и эксплуатации сетевой инфраструктуры.

Разработан проект единого ИТ-бюджета и единая конкурсная процедура по закупкам;

Разработан проект ИТ-инфраструктуры холдинга.

В контур данного проекта были включены следующие дочерние предприятия Группы Аэрофлот:

А) ИТ стандартизация в полном объеме в следующих компаниях:
- ЗАО «Аэрофлот плюс»;
- ЗАО «Аэрофлот Карго»;
- ОАО «Аэрофлот-Дон»;
- ЗАО «Аэрофлот-Норд»;

Б) Стандартизация только в части согласования базовых вопросов:
- ОАО Страховая компания «Москва»;
- ОАО «Терминал»;
- ЗАО «Аэромар».

Таким образом, внедрение полноценной централизованной системы организации ИТ является непростой, но насущной задачей, одной из основ успешного развития авиационного холдинга. Создание единого информационного пространства для обмена данными между удаленными подразделениями, возможность консолидации данных в центральной базе, поддержка в режиме реального времени централизованной управленческой системы, позволяющей принимать обоснованные решения относительно деятельности компании в целом и каждой структурной единицы в отдельности, позволяет реализовывать амбициозные стратегические цели и добиваться стабильных показателей конкурентоспособности.

Авиационные холдинги, такие как ОАО «Аэрофлот», сумели в текущем десятилетии существенно продвинуться по пути создания таких всеобъемлющих систем, однако требуются дополнительные усилия по завершению полноценных корпоративных информационных систем мирового уровня, особенно в той части, которая касается аналитических систем и интеграции ИТ-систем отдельных подразделений в единое информационное пространство.

Copyright © 2009 Крылов С.А.