Организация работы сервисной службы ИТ-подразделения крупной энергетической компании

За последние десятилетия информационные технологии (ИТ) оказали большое влияние на конкретные бизнес-процессы и деятельность компаний в целом. Появление персональных компьютеров, локальных сетей, технологии клиент-сервер и Интернета позволило организациям быстрее выводить на рынок свои продукты и услуги. Данные разработки возвестили о переходе от промышленного века к веку информации. В информационном веке все происходит намного динамичнее. В рамках традиционных иерархических организаций часто бывает трудно реагировать на условия быстроменяющихся рынков и это привело к появлению более гибких компаний с меньшей степенью иерархичности. В самих организациях основной акцент сместился от вертикальных функций или отделов к горизонтальным процессам, которые работают в рамках всей организации, а право принятия решения все больше переходит на более низкие уровни.

Часто организации в значительной степени зависят от ИТ-услуг. Они ожидают, что ИТ-услуги будут не только поддержкой организации, но и дадут новые возможности для реализации целей бизнеса. Более того, ожидания заказчика могут существенно меняться со временем.

При предоставлении услуг общее качество обслуживания складывается из качества составляющих процессов, которые вместе образуют услугу. Такие составляющие процессы формируют цепочку, звенья которой влияют одно на другое и на качество услуги в целом. Для эффективной координации составляющих процессов требуется не только адекватное качество при выполнении каждого процесса, но еще и качество согласования процессов между собой.

Качество предоставления услуг зависит не столько от оборудования и технологий (которые представлены в достаточном количестве на рынке), сколько от работы сотрудников ИТ-подразедления, участвующих в оказании услуг. Управление персоналом, сотрудниками ИТ подразделения, и их оценка и мотивация во многих ситуациях является сложной задачей. Это обусловлено особенность работы ИТ специалистов, обширным объемом задач, требований и квалификаций самих сотрудников. В большинстве случаев отсутствуют четкие границы и зоны ответственности между различными отделами и конкретными работниками ИТ-подразделения, что только усложняет формализацию внутренних процессов и управление ИТ.

Эффективность работы любой организации (промышленного предприятия, торговой компании, банка) в значительной степени определяется эффективностью управления, его соответствием внутренним и внешним условиям деятельности организации. Изменение этих условий не может не вызывать и изменения способов управления. В последние десятилетия XX века традиционный функциональный подход к управлению начал вытесняться процессно-ориентированным подходом. Он идет по всему миру во всех отраслях. Но, похоже, этот переход почти не наблюдается в российских компаниях. Особо остро вопрос применения процессно-ориентированного подхода стоит в государственных организациях и компаниях, которые еще несколько лет назад в были государственными (ГУП, МУП и т.п.). Почему? Может быть, эти компании еще не «созрели» для процессно-ориентированного управления? Или дело в инструментарии, точнее — в его отсутствии? Для начала уясним разницу между функциональным и процессным подходами к управлению.

Функциональный и процессный подходы к управлению

Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции.

Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять.

Здесь можно провести аналогию между организацией, создающей сложный продукт, и ИТ-подразделением крупной компании, предоставляющим полный спектр ИТ-услуг бизнесу.

Организация работы

Целью работы является создание универсальной системы, инструмента для получения объективной оценки деятельности сотрудников различных отделов (и, соответственно, самих отделов) ИТ-подразделения компании независимо от их специфики: коммуникации и связь, ЦОД, СХД, инфраструктурное и системное ПО, ИТ безопасность, автоматизированные системы, сопровождение пользователей.

Система оценки, разработанная в рамках данной работы позволит:
• структурировать деятельность отделов и служб ИТ-подразделения;
• проводить оценку персонала;
• оценить загрузку сотрудников и ресурсов;
• оптимально распределить сотрудников в соответствии с задачами и нагрузкой;
• оптимизировать штат ИТ-подразделения;
• описать базу для создания Каталога услуг.
• Разрабатываемые в работе KPI должны быть универсальны для возможности сравнения результатов деятельности различных подразделений организации между собой.

В случае отсутствия формального описания сервисов, процессов и требований, для построения системы KPI в первую очередь необходимо их определить. Причем определение (идентификация) должна идти именно в указанном порядке – начиная с сервисов и заканчивая критериями.

Идентификация сервисов возможна 2 путями:
1. От конечных исполнителей – ИТ специалистов, которые непосредственно выполняют работу.
2. От потребителей ИТ-услуг (От самих ИТ-услуг).

Первый вариант – более универсальный, т.к. сейчас очень редко встречаются организации, не использующие информационные технологии, а, соответственно, не имеющие ИТ-поддержки. В данном случае определяется и описывается вся деятельность сотрудников ИТ-подразделения и выстраивается путь от текущей деятельности до потребителя ИТ-услуг.

Второй путь удобно использовать при наличии полного и формализованного списка (каталога) услуг.

В данной работе использован 1-й из предложенных путей, т.к. описание конечных ИТ услуг в компании на момент написания отсутствует. Определение списка сервисов с их параметрами поможет в дальнейшем при формировании Каталога ИТ услуг и Соглашений об уровне сервиса.

В данной работе рассмотрены 3 сервиса, в процессе предоставлении которых участвуют несколько служб и отделов ИТ-подразделения организации.

Структура описания сервиса:
1. Название.
2. Описание услуги.
3. Результат для Заказчика от предоставления данной услуги.
4. Состав услуги.
5. Описание составляющих услуги.
6. Уровни обслуживания.
7. Нормативные ссылки.
8. Условия предоставления услуги.

После того, как появится понимание какие сервисы ИТ-подразделение предоставляет бизнесу, необходимо определить из чего состоит каждый из сервисов. Для этого описывается каждая из составляющих сервиса.

Требования к сервисам необходимы для измерения и контроля их качества, в частности, и управления уровнем предоставления сервиса. Суть контроля как функции заключается в сравнении плановых показателей с фактическими. Если плановые показатели первоначально можно предположить примерно, то фактические необходимо измерить.

Требования к тому или иному сервису должны удовлетворять следующим условиям:
• Измеряемы – их можно измерить.
• Выражены в натуральных величинах – время, деньги, ресурсы и т.п.
• Понятны для Заказчика – если Заказчик не будет понимать требований к сервисам, то негативное восприятие самих сервисов и их провайдера будет только возрастать.
• Понятны для Провайдера сервисов (ИТ-подразделения).
• Формально закреплены – требования подписаны обеими сторонами (Заказчиком и Провайдером).
• Доведены и понятны конечным исполнителям, участвующим в процессе предоставления сервисов.

Для рассмотрения были выбраны 3 сервиса:
1. Поддержка автоматизированного рабочего мета (АРМ).
2. Поддержка офисного оборудования.
3. Электронная почта.

В конце 2008 года в результате реорганизации ИТ-подразделения компании были образованы новые отделы и службы, с том числе Отдел обработки обращений пользователей. В функции данного отдела входили прием, фиксация, диспетчеризация и контроль за выполнением заявок от пользователей. Для автоматизации работы отдела установили и настроили систему класса Service Desk. Операторы Service Desk принимали обращения от пользователей по телефону, электронной почте и через Web-интерфейс системы. При приеме заявке назначалась определенная категория и подкатегория (при необходимости), первоначальный статус и назначалась ответственная за обработку обращения группа.

В качестве первоначальных требований к сервисам можно выделить:
• Время реакции на обращение – это время от момента подачи обращения в службу поддержки до начала работы специалиста.
• Время устранения инцидента – это время от момента подачи обращения в службу поддержки до завершения работы специалистом.

При определении требований к сервисам в качестве исходных данных использовалась статистика обращений в службу Service Desk за последние 8 месяцев. В выборке участвовали запросы, которые можно отнести к выделенным в данной работе сервисам.

Требования к сервисам разделены на 2 уровня обслуживания:
• Стандартный. Уровень обслуживания для пользователей Заказчика.
• Высокий. Уровень обслуживания для VIP пользователей Заказчика.

Имеющаяся в наличии система Service Desk не позволяет вычислить среднее время реакции на обращение. Первоначальные значения требований по времени реакции на обращение представлены в Табл. 1.

Таблица 1. Время реакции на обращение

В итоговой выборке обращений для определения требований к сервисам по максимальному времени устранения инцидента попало 1385 заявок. Требования определялись на основании среднего значения от момента создания до момента завершения заявки по каждому из сервисов. Результаты определения требований по времени устранения инцидентов приведены в Табл. 2.

Таблица 2. Время устранения инцидента

Построение KPI основано на выполняемых функциях/действиях для достижения целей ИТ-подразделения.

Функции любого сотрудника ИТ-подразделения можно разделить на 2 типа:
• Плановые и регламентные работы;
• Работы по обращениям.

Соотношение между типами во всем объеме выполняемых работ различается для отделов и подразделений. Данное соотношение в процентном выражении определяется начальником соответствующего отдела или службы.

Итоговое значение показателя эффективности для сотрудника определяется по формуле:
KPI = К_О * Д_О + К_П * Д_П,

где K_О – значение показателя KPI для работ по обращениям;
Д_О – доля работ по обращениям;
К_П – значение показателя KPI для плановых и регламентных работ;
Д_П – доля регламентных работ.

Взаимосвязь результативности сотрудников с вознаграждением

Оплата труда в компании состоит из постоянной и переменной части. Переменная часть (премия) составляет 50% от постоянной (оклада).

По результатам отчетного периода рассчитывается показатель KPI.

Далее для расчета премиальной части заработной платы устанавливается зависимость переменной части от общей результативности. Зависимость описана в Табл. 3.

Таблица 3. Зависимость премии от значения KPI

В дальнейшем необходимо будет распространить применение разработанной системы на все ИТ-сервисы и отделы.

Copyright © 2009 Высоцкий И.С.