Создание системы управления ИТ в авиационном холдинге

Индустрия авиаперевозок — одна из наиболее конкурентных и, вместе с тем, перспективных с точки зрения экономического и социального развития областей деятельности современного общества. По данным статистики IАТА каждая заработанная авиакомпанией тысяча долларов приносит в среднем 5 тыс. долларов в смежных отраслях. Каждая тысяча рабочих мест в авиакомпании создает дополнительно порядка 3 тыс. рабочих мест в других отраслях, связанных с индустрией авиаперевозок. Чтобы убедиться в этом, достаточно лишь внимательно просмотреть все виды деятельности в общей технологической цепи управления авиаперевозками. Сложный и наукоемкий характер этой отрасли определяется не только тем, что на рынках авиаперевозок регулярно появляются современные мощные и более вместимые воздушные суда (ВС), представляющие собой высокотехнологичные аппараты, воплотившие в себе лучшие достижения инженерной мысли, способные выполнять безостановочные трансконтинентальные перевозки на длительные расстояния. Дело в том, что эффективное управление авиаперевозками в условиях современного достаточно нестабильного мирового рынка с жесткой конкуренцией, «ценовыми» войнами, изменением спроса и т.п. представляет собой не менее сложную проблему. Причем источниками повышенной сложности управления авиаперевозками являются не только внешние факторы рынка, но и возрастающая сложность бизнес-процессов в самой авиакомпании, растущие требования к скорости и точности их выполнения.

Россия, переходя от командно-административной системы управления экономикой к рыночным отношениям, должна была выбрать, в том числе, и модель управления гражданской авиацией (ГА). В условиях рынка возможны как либерализация управления ГА, так и государственное регулирование ее деятельности. Перед тем, как сказать решающее слово, был тщательно изучен опыт ГА других стран мира и проанализированы особенности политической, экономической, демографической ситуации в России.

Российская Федерация, изучив опыт первопроходцев дерегулирования и свой опыт в области командно-административного управления экономикой, выработала модель управления гражданской авиацией России на основе рыночных отношений с элементами государственного регулирования. Российские авиакомпании находятся в настоящее время на разных стадиях развития. Некоторые из них продолжают оставаться в собственности государства, и, кроме смены названия, мало что изменилось в их работе. Другие авиакомпании сделали значительные шаги на пути создания независимых акционерных обществ и перехода к типовой структуре западных авиакомпаний. Только крупные, конкурентоспособные на российском и на мироном рынках авиакомпании способны изменить ситуацию, и удовлетворить растущие потребности населения и экономики страны.

Консолидация - это то, чем сегодня озаботились руководители ведущих авиакомпаний России, поэтому продолжается тенденция укрупнения авиакомпаний и концентрация пассажирских перевозок у крупнейших авиаперевозчиков. Лидером объединения авиакомпаний с государственным пакетом акций выступил крупнейший отечественный авиаперевозчик «Аэрофлот». Целью такого объединения – является усиление конкурентоспособности национального авиаперевозчика на международном рынке, объединение распыленной государственной собственности, которая в условиях рыночных отношений должна приносить не убытки, а прибыль. Опыт «Аэрофлота» заслуживает внимания. Развивая региональную сеть, компания включила в свой состав находившиеся в предбанкротном состоянии «Дон-авиа» и «Архангельские авиалинии», превратив их в успешно работающие дочерние предприятия: «ДОНАВИА» (бывший - «Аэрофлот - Дон») и «Аэрофлот - Норд».

Открывшиеся одновременно с появлением компьютеров возможности по сбору, организации и обработке информации вооружили деловое сообщество новыми инструментами управления. С того момента, как 30 — 40 лет назад появились новые инструменты обработки информации, деловое сообщество одновременно и переоценивает, и недооценивает значение информации для организации. Переоценка информационных технологий привела к тому, что стали говорить о создании «электронных бизнес-моделей», способных самостоятельно принимать решения и взять на себя основные функции по управлению бизнесом. Недооценка заключается в том, что в информационных системах увидели только средства, позволяющие руководителям лучше делать то, что они и раньше делали в процессе управления.

Сегодня никто уже не обещает, что бизнес-модели будут сами принимать экономические решения.