Особенности применения Системы Сбалансированных Показателей в целях управления госкорпорацией

Введение

Строительство как отрасль в экономике подразумевает и строительство новых объектов, и восстановление уже существующих, путем их текущего и капитального ремонта, а также работ по реконструкции.

Без строительства новых административных, производственных, жилых зданий и реконструкции уже имеющихся сейчас сложно представить жизнь любого населенного пункта вне зависимости от его масштаба.

Вполне естественно, что по этой причине строительная деятельность является областью, которая достаточно сильно интересует органы власти различного уровня. При этом они занимаются как общим регулированием и устранением «правил игры» на строительном рынке для частных инвесторов и других коммерческих организаций и физических лиц – субъектов инвестиционной деятельности, так и в той или иной форме принимаю участие в реализации инвестиционных проектов.

При этом в процессе строительной деятельности возникает множество сложных проблем. Процесс строительства затрагивает не только непосредственно технологии выполнения строительно-монтажных работ, но и земельные правоотношения, взаимодействия органов власти и хозяйствующих субъектов, гражданско-правовые отношения между юридическими и физическими лицами, резидентами и нерезидентами.

Прежде чем непосредственно начать работы по строительству объекта, необходимо пройти множество стадий предварительной подготовки, включая составление инвестиционного проекта и бизнес-плана, поиск инвесторов и отбор организаций, способных воплотить проект в жизнь, разработку технического проекта, исследование возможности и формы осуществления инвестиций в объект, а также самого строительства и другие.

Поэтому процесс инвестиционной деятельности и строительства является наиболее сложным в ряду различных направлений хозяйственной деятельности, как в части документального оформления, так и с точки зрения бухгалтерского и налогового учета совершаемых его участниками операций.

Cложность всех процессов хозяйственной деятельности компании подталкивает руководство искать пути повышения эффективности управления. И наверное, уже нет смысла говорить, что информационные технологии есть начальная точка этого пути, это платформа на которой реализуются методики и методы эффективного управления компанией.

"Департаменты информационных технологий переходя из роли глубокого сопровождения в статус партнеров, способны предоставить качественно новые возможности для ведения хозяйственной деятельности компании. А это означает, что:
• во-первых, планирование развития ИТ в компании должно быть тесно связано с планами развития компании;
• во-вторых, кардинально изменяются подходы к оценке эффективности функционирования ИТ-департаментов.

Существующие подходы к оценке эффективности и значимости информационных технологий связаны в первую очередь с характеристиками отдельных функциональных компонент (производительность сетевого оборудования, эффективность процесса разработки и внедрения систем и т.п.). Однако подобная точка зрения имеет ряд существенных недостатков:
• отсутствие четкой направленности на потребности клиентов;
• отсутствие единого мнения по поводу понятия "уровень сервиса";
• невозможность приоритезировать проекты ИТ-департамента, направленные на развитие информационных технологий.

Подобная ситуация обуславливает основную проблему - отсутствие взаимопонимания между руководством компании и ИТ, когда нет четких критериев оценки вклада ИТ в развитие, а недовольство работой ИТ-департамента растет.

Единственный выход - наличие подходов, позволяющих обеспечить единое понимание роли ИТ в развитии компании, спланировать его развитие и обеспечить контроль за достижением поставленных целей.

Иными словами, необходима сбалансированная система метрик, оценивающих качественный уровень функционирования ИТ-департамента с точки зрения его клиентов (например, подразделений или непосредственно клиентов компании).

При этом должны быть обеспечены следующие базовые требования:
• связь со стратегией развития компании;
• наличие оперативных "лидирующих" показателей, обеспечивающих текущий мониторинг и контроль;
• необходим акцент на важность процессов инноваций и развития технологий и персонала.

Таким подходом стала всемирно известная методология Balanced Scorecard или Система Сбалансированных Показателей (в дальнейшем СПП), представляющая правила балансировки целей и показателей развития компании."

1. Появление концепции

1.1. История

"История, связанная с открытием и последующей разработкой концепции ССП относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско - консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение.

Данное исследование - "Measuring Performance in the Organization of the Future / Измерение эффективности компании будущего" проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя ССП Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности компании".

Участниками исследования также являлись менеджеры крупнейших компаний представляющие различные области деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг, объединенные в единую группу, на протяжении года занимающуюся разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием. В течение длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа данной модели, базирующаяся на четырех основных составляющих (проекциях) - финансы, маркетинг, внутренние бизнес - процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.

2. Потребности информационного века

В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Те факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 25 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. На смену промышленному веку пришел век информационный, где помимо прочих факторов производства, информация приобретает доминирующее значение. Информация постепенно становится наиболее важным и востребованным ресурсом, создающим серьезные конкурентные преимущества.

На протяжении индустриального века, с 1850 по 1975 годы, основные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии заключенные в материальных активах и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала (ROCE- Return on Capital Employed), рентабельность активов (ROTA- Return on Total Assets) и рентабельность продукции (CRR- Cost to Revenue rate). С помощью данных коэффициентов менеджеры определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.

Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором. Сегодня высочайшая конкуренция дает возможность выжить компаниям не просто ориентирующимся на рыночную среду, а предприятиям, досконально изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей и ставящих данные потребности во главу угла своей стратегии развития. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение компании, ориентированной на покупателя (Building Customer- Focused Organization) и построение бизнеса ориентированной на стратегию (Building Strategy Focused Business), являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру."

3. Что дает применение ССП?

3.1. Особенности применения ССП

Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. "Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе.

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей – сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:
• указывает, откуда берется рост доходов;
• указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
• выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
• помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании." При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (Рис.1):
• финансы;
• клиенты;
• внутренние бизнес-процессы;
• обучение и развитие.

"Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов.

Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Рис.1. Перспективы сбалансированной системы показателей

Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании."

4. Трудности применения ССП

4.1. Размытость внедрения ССП

"Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в компании, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы." Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.

4.1.1. Отсутствие быстрых результатов

"Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации."

4.1.2. Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента

"При разработке ССП для отдельного подразделения компании, достоинства ССП не используются в рамках всей компании, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение компании взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.

4.1.3. Трудность оценки важности ключевых показателей

Выбор ключевых показателей – достаточно ответственный и неоднозначный процесс." Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. "Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе."

5. Взаимосвязь элементов ССП и требований стандарта исо 9001:2000 г.

"ССП (ССП) — система управления компанией, обеспечивающая возможность реализовывать ее стратегические планы, за счет оперативного контроля и управления реализацией стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, позволяя оценить такие аспекты деятельности как степень удовлетворенности клиентов, инновационный потенциал компании и пр.

Элементы ССП находят свое отражение и в международных стандартах ИСО 9000 серии 2000 г. Так стандарт ИСО 9001:2000 г., являющийся основной для разработки и внедрения систем менеджмента качества на предприятиях и компаниях, а также их сертификации, содержит ряд требований, соответствующих ССП."

Рассмотрим соответствие элементов (целей) ССП требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000 г. более подробно.

6. Государственные корпорации в национальной экономике России

6.1. Организационно-экономический анализ государственного сектора корпоративной экономики России

"В настоящее время получают распространение госкорпорации — организации, созданные в соответствии со ст. 7.1 Федерального закона от 12.01.1996 №7-ФЗ «О некоммерческих организациях». Госкорпорацией признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная Российской Федерацией на основе имущественного взноса и созданная для осуществления социальных, управленческих или иных общественно полезных функций. Госкорпорация создается на основании федерального закона. Имущество, переданное государственной корпорации Российской Федерацией, собственность государственной корпорации. Она (корпорация) не отвечает по обязательствам Российской Федерации, а Российская Федерация не отвечает по ее обязательствам, если законом, предусматривающим создание государственной корпорации, не предусмотрено иное. В случаях и порядке, установленных федеральным законом, предусматривающим создание государственной корпорации, за счет части ее имущества может быть сформирован уставный капитал, определяющий минимальный размер имущества государственной корпорации, гарантирующего интересы ее кредиторов. Госкорпорация использует имущество для целей, определенных законом, предусматривающим ее создание.

6.2. Условия формирования национальной модели корпоративного управления на современном этапе развития экономики

В России интерес к проблемам корпоративного управления возник после окончания массовой приватизации 1992—1994 гг. В 1995 г. принят Закон «Об акционерных обществах». Однако оживленный и прикладной характер дискуссия о корпоративном управлении приняла после второй волны приватизации и на волне фондового бума 1996—1997 гг. Финансовый кризис 1998 г., вызвавший новую волну перераспределения собственности, усилил интерес к корпоративному управлению." Это произошло вследствие укрепления имущественных позиций менеджеров и прихода в российские компании новых акционеров. Произошло изменение структуры собственности (табл. 1.4).

В результате массовой приватизации 1992—1994 гг. в структуры собственности российских компаний стали доминировать инсайдеры, а реальный контроль над компаниями получили в основном менеджеры и директора компаний." Менеджеры становятся все более влиятельной силой среди корпоративных собственников не только благодаря их доле в структуре акционерного капитала компании (рост за 1995—2003 гг. с 11% до 23%), но и вследствие слабости юридической среды, позволяющей этой группе собственников руководить компаниями на свое усмотрение, часто игнорируя интересы других акционеров."

"Таблица 1.4 Структура собственности в российских компаниях"(в %)

6.3. Достоинства и недостатки государственных корпораций в российской экономике

Одной из наиболее острых проблем, связанных с госкорпорациями и обсуждаемых в настоящее время, является проблема целесообразности их создания для решения конкретных задач. В этом разрезе целесообразно проанализировать преимущества, недостатки, позитивные и негативные последствия использования госкорпораций в интересах национальной экономики. Данный вопрос выходит за рамки рассмотрения чисто экономической эффективности государственных корпораций, так как основная цель их создания — не извлечение прибыли, а решение конкретных социально значимых задач. Поэтому оценивать госкорпорации только на основе показателей экономической эффективности некорректно.

Госкорпорации как институт национальной экономики, имеющий свои отличительные особенности, нуждаются в разработке специализированной системы показателей для оценки эффективности их деятельности. Общий анализ позитивных и негативных моментов можно осуществлять через косвенные признаки, например на основе их влияния на экономический и социальный климат, на рыночную инфраструктуру.

В национальной экономике России многие отрасли экономики регулируются через создание всевозможных корпоративных структур.

Прежде чем рассматривать конкретные аспекты для сравнения эффективности деятельности корпораций, рассмотрим основные инструменты управления, которые государство использует для регулирования отраслей национальной экономики.

Госкорпорации, создаваемые в настоящее время в России, имеют отраслевую направленность. Большинство инструментов, используемых государственными органами, мало напоминают экономические инструменты. Наиболее характерный пример — попытка регулирования ритейлоровой отрасли, когда государственные органы устанавливают цены на продукцию, не соответствующую рыночным условиям. Поэтому существуют ограничения в принятии обоснованных экономических решений в части отраслевого и межотраслевого регулирования.

6.4. Достоинства и недостатки государственных корпораций в российской экономике

Одной из наиболее острых проблем, связанных с госкорпорациями и обсуждаемых в настоящее время, является проблема целесообразности их создания для решения конкретных задач. В этом разрезе целесообразно проанализировать преимущества, недостатки, позитивные и негативные последствия использования госкорпораций в интересах национальной экономики. Данный вопрос выходит за рамки рассмотрения чисто экономической эффективности государственных корпораций, так как основная цель их создания — не извлечение прибыли, а решение конкретных социально значимых задач. Поэтому оценивать госкорпорации только на основе показателей экономической эффективности некорректно.

Госкорпорации как институт национальной экономики, имеющий свои отличительные особенности, нуждаются в разработке специализированной системы показателей для оценки эффективности их деятельности. Общий анализ позитивных и негативных моментов можно осуществлять через косвенные признаки, например на основе их влияния на экономический и социальный климат, на рыночную инфраструктуру.

В национальной экономике России многие отрасли экономики регулируются через создание всевозможных корпоративных структур.

Прежде чем рассматривать конкретные аспекты для сравнения эффективности деятельности корпораций, рассмотрим основные инструменты управления, которые государство использует для регулирования отраслей национальной экономики.

Госкорпорации, создаваемые в настоящее время в России, имеют отраслевую направленность. Большинство инструментов, используемых государственными органами, мало напоминают экономические инструменты. Наиболее характерный пример — попытка регулирования ритейлоровой отрасли, когда государственные органы устанавливают цены на продукцию, не соответствующую рыночным условиям. Поэтому существуют ограничения в принятии обоснованных экономических решений в части отраслевого и межотраслевого регулирования.

Наиболее серьезные проблемы корпоративного управления:
• неполное раскрытие информации для внешних акционеров и рынка;
• сознательное занижение финансовых результатов деятельности;
• игнорирование интересов миноритарных акционеров при принятии стратегических решений.

Согласно данным компании Standard & Poor's, общий уровень информационной прозрачности в 2006 г. вырос незначительно.

Уровень информационной прозрачности 70 крупнейших российских компаний составляет 53,5%. По сравнению с результатом индекса транспарентности 2005 г. в абсолютном выражении результат 2006 г. вырос ненамного — всего на 3,5 п.п. (а с учетом методологических изменений он понизился на 0,2 п.п.). Рост по 50 компаниям, включенным в исследования 2005 г. и 2006 г. составил 4,6 п.п. (0,9 п.п. с учетом методологических изменений). Таким образом, имеет место очень медленный и статистически незначимый темп роста информационной прозрачности.

Таблица 1.5 Плюсы и минусы создания госкорпорации

7. Условия реализации корпоративного управления в государственных корпорациях

7.1. Особенности корпоративного контроля. Органы корпоративного управления в государственных корпорациях

"Корпоративное управление позволяет собственникам защищать свои интересы в принадлежащих им корпорациях. В настоящее время для защиты этих интересов используются правовые и экономические методы, использование которых должно основываться на структуре экономического механизма корпоративного управления и на особенностях экономического поведения корпорации.

В рамках экономического механизма корпоративного управления выделяют основные экономические роли, выполняемые органами корпоративного управления и контроля (табл. 2.1). К экономическим методам контроля можно отнести такие, которые позволяют определить основные параметры деятельности корпорации со стороны соответствующих органов." Для корпоративного контроля экономической стоимости создаваемой продукции можно использовать методы бюджетирования; для корпоративного контроля доходов корпорации — методы стратегического управления в части маркетинговой стратегии; для контроля стоимости, создаваемой для акционеров, — методы контроллинга как универсального инструмента управления экономической стоимостью корпорации.

Рис. 2.2. Структура, взаимосвязи и функции элементов

8. Использование корпоративных стратегий для обеспечения реализации программ развития государственных корпораций

Госкорпорация стала одним из институтов перераспределения государственных инвестиций в экономику. Наряду с этим и различными целевыми программами финансирования проектов, государственные корпорации стали передаточным звеном в цепочке «государство — экономика — продукт». Поэтому необходима разработка корпоративных стратегий развития с учетом особенностей и специфики деятельности госкорпораций.

8.1. Особенности оценки эффективности инвестиционно-инновационного цикла государственной корпорации

"Госкорпорации обычно создаются в тех отраслях национальной экономики, в которых государство видит необходимость интенсификации инновационной деятельности и готово финансировать развитие конкретной отрасли в направлении внедрения нововведений и повышения конкурентоспособности.

Предложена следующая классификация государственных корпораций для целей реализации инвестиционной стратегии:
• государственные институты развития;
• агенты Правительства РФ, «операторы» по выполнению определенных функций; «квазиминистерства»;
• «квазихолдинги».

Цикличность инвестиционно-инновационной деятельности проявляется: в том, что при достижении определенных результатов в экономике государственные интересы могут трансформироваться в новой сфере и инвестиционно-инновационная деятельность переходит в новую плоскость; в замкнутости инвестиционного и инновационного циклов. Накопление результатов в инновационной деятельности создает возможности для качественного развития экономики, а вложенные для этого инвестиции начинают возвращаться."

Рис. 3.1. Группы проблем, решаемые в рамках инвестиционно-инновационного цикла госкорпорации

8.2. Особенности разработки сбалансированной системы показателей для государственной корпорации

"При разработке инвестиционно-инновационных программ, в соответствии с рекомендациями авторов сбалансированной системы показателей, должна быть разработана карта стратегии, четко очерчивающая грани гипотез, описание которых требуется в рамках сбалансированной системы показателей. Каждый показатель, присутствующий в системе, включается в цепочку причинно-следственных связей, соединяющих желаемые результаты от реализации стратегии с движущими силами, способствующими достижению поставленных целей.

Карта стратегии описывает процесс преобразования имеющихся в распоряжении госкорпорации нематериальных и материальных активов в конкретные финансовые результаты для национальной экономики и государственного бюджета." Такая карта: предоставляет руководителям инструмент описания и управления стратегией; представляет общую архитектуру описания стратегии; иллюстрирует архитектуру карты стратегии госкорпорации (см. табл. 3.2). "Причинно-следственная логика этой карты составляет гипотезу стратегии. Финансовая сторона стратегии состоит из внутреннего роста и производительности, направленных на увеличение бюджетной эффективности.

С точки зрения политики по отношению к генеральному заказчику (например, Росатому России) и иностранным заказчикам, особую важность приобретает повышение качества предлагаемой продукции, что включает в себя производство всех компонент для атомных электростанций (включая обогащенный уран, топливные таблетки, тетрафторид и кальцийтермический цирконий) для осуществления стратегии роста. Четыре стратегических составляющих внутренней политики — узнаваемость и признаваемость торговой марки, высочайший стиль, поиск поставщиков и потребителей, условия покупки — должны сформировать качественное предложение потребителям и способствовать реализации программ повышения производительности."

В таблице 3.2 также представлена детальная карта стратегии и сбалансированная система показателей для госкорпорации.

"Стратегия развития воздействует на уровень социальной эффективности госкорпорации, которые, в свою очередь, стимулируют привлечение новых и удержание прежних клиентов и увеличение прибыли. Два внутренних процесса — программа управления отдельным предприятием корпорации и управление производством продукции — вносят вклад в достижение этих целей. Первый определяет класс предприятий, производящих данную продукцию; а второй — определяет количество произведенной продукции, разнообразие изготовляемой продукции и дистрибуцию. Новые навыки и информационные системы призваны помочь протеканию этих процессов."

Таблица 3.2 Карта стратегии государственной корпорации

Перспектива	Цель	Задачи	Показатели
Общество (социум)	Повысить уровень доступности услуг	Расширить филиальную сеть	Количество новых филиалов в год
			Темп роста филиальной сети
		Снизить время обслуживания клиента	Время обслуживания клиента
			Количество клиентов, обслуженных за период
		Повысить удовлетворенность общества услугами	Количество недовольных услугами
			Отношение к торговой марке
Экономическая безопасность	Повысить уровень экономической безопасности	Снизить количество хищений	Общее количество хищений за период
			Сумма потерь от хищений за период
		Снизить объем штрафов	Количество штрафов
			Общая сумма штрафов
	Снизить экологический риск	Повысить качество защитных сооружений	Объем инвестиций в повышение качества защитных сооружений
			Уровень выбросов в окружающую среду
		Изменить технологии производства	Количество новых технологий за период
			Количество замененных технологий
Инфраструктура	Снизить время производства в технологической цепи	Сократить время обработки заказа	Время обработки заказа
			Время непроизводительных простоев оборудования
		Сократить сроки транспортировки между смежниками	Срок транспортировки по этапам цепи
			Срок погрузки-разгрузки
	Сократить количество внешних смежников	Создать собственные производства	Количество новых собственных производств
			Количество замещенных производств
		Изменить корпоративную структуру	Количество слияний и поглощений
			Количество разделений и выделений
Внутренние бизнес-процессы	Повысить концентрацию производства	Сократить количество смежников	Общее количество смежников
			Общее количество дочерних обществ государственной корпорации
		Повысить компактность бизнеса	Количество территорий расположения бизнеса
			Среднее количество обществ на территории
Обучение и рост	Повысить уровень квалификации сотрудников	Повысить удельный вес сотрудников с профессиональным образованием	Доля сотрудников с профессиональным образованием
		Создать корпоративный университет	Корпоративный университет создан, да/нет