Организация работы сервисной службы ИТ-подразделения крупной энергетической компании

За последние десятилетия информационные технологии (ИТ) оказали большое влияние на конкретные бизнес-процессы и деятельность компаний в целом. Появление персональных компьютеров, локальных сетей, технологии клиент-сервер и Интернета позволило организациям быстрее выводить на рынок свои продукты и услуги. Данные разработки возвестили о переходе от промышленного века к веку информации. В информационном веке все происходит намного динамичнее. В рамках традиционных иерархических организаций часто бывает трудно реагировать на условия быстроменяющихся рынков и это привело к появлению более гибких компаний с меньшей степенью иерархичности. В самих организациях основной акцент сместился от вертикальных функций или отделов к горизонтальным процессам, которые работают в рамках всей организации, а право принятия решения все больше переходит на более низкие уровни.

Часто организации в значительной степени зависят от ИТ-услуг. Они ожидают, что ИТ-услуги будут не только поддержкой организации, но и дадут новые возможности для реализации целей бизнеса. Более того, ожидания заказчика могут существенно меняться со временем.

При предоставлении услуг общее качество обслуживания складывается из качества составляющих процессов, которые вместе образуют услугу. Такие составляющие процессы формируют цепочку, звенья которой влияют одно на другое и на качество услуги в целом. Для эффективной координации составляющих процессов требуется не только адекватное качество при выполнении каждого процесса, но еще и качество согласования процессов между собой.

Качество предоставления услуг зависит не столько от оборудования и технологий (которые представлены в достаточном количестве на рынке), сколько от работы сотрудников ИТ-подразедления, участвующих в оказании услуг. Управление персоналом, сотрудниками ИТ подразделения, и их оценка и мотивация во многих ситуациях является сложной задачей. Это обусловлено особенность работы ИТ специалистов, обширным объемом задач, требований и квалификаций самих сотрудников. В большинстве случаев отсутствуют четкие границы и зоны ответственности между различными отделами и конкретными работниками ИТ-подразделения, что только усложняет формализацию внутренних процессов и управление ИТ.

Эффективность работы любой организации (промышленного предприятия, торговой компании, банка) в значительной степени определяется эффективностью управления, его соответствием внутренним и внешним условиям деятельности организации. Изменение этих условий не может не вызывать и изменения способов управления. В последние десятилетия XX века традиционный функциональный подход к управлению начал вытесняться процессно-ориентированным подходом. Он идет по всему миру во всех отраслях. Но, похоже, этот переход почти не наблюдается в российских компаниях. Особо остро вопрос применения процессно-ориентированного подхода стоит в государственных организациях и компаниях, которые еще несколько лет назад в были государственными (ГУП, МУП и т.п.). Почему? Может быть, эти компании еще не «созрели» для процессно-ориентированного управления? Или дело в инструментарии, точнее — в его отсутствии? Для начала уясним разницу между функциональным и процессным подходами к управлению.

Функциональный и процессный подходы к управлению

Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за св