Изменение системы мотивации IT-сотрудников при расширении бизнеса

Российский ИТ-рынок подходит к этапу зрелости, что, в частности, выражается в активизации процессов консолидации. Компании объединяются, чтобы обеспечить необходимый уровень ресурсов, качества, оперативности своей работы. В свете тенденций укрупнения российского бизнеса и интеграции его в мировую экономику усложняются задачи клиентов, проекты становятся все более масштабными, и в рамках единой компании решать новые задачи можно значительно эффективнее.

Основной задачей Аттестационной работы является создание новой системы мотивации персонала при слиянии двух бизнесов. Исторически сложилось так, что объединяемые компании постоянно шли параллельным курсом и были достаточно близки. Разумеется, компании занимались преимущественно ИТ-услугами. Не последнюю роль играли и прочные деловые и дружеские взаимоотношения, сложившиеся между руководителями обеих компаний.

Приняв принципиальное решение, компании подошли к процессу объединения взвешенно, тщательно продумывая каждый шаг. Рассматривали разные сценарии слияния, стремясь избежать потерь качества работы, позиций на рынке и утечки квалифицированного персонала.

Первым шагом, стала разработка единой стратегии развития и внутренней организации бизнеса. Начали с того, что собрали ключевых сотрудников на стратегическую сессию, где обсудили, какой должна быть компания, с чем она выходит на рынок, как себя позиционирует, а также приоритетные и перспективные отрасли, сценарии движения при различных вариантах развития ИT-рынка. Стратегия развития объединенной компании до 2010 г. и 2012 г. будет составлена до конца календарного года.

Были выделены отрасли, которые наиболее интересны для нас сегодня, и перспективные отрасли, с которыми мы должны быть готовы работать «завтра», когда у них возникнет интерес к определенным услугам, технологиям и решениям.

Некоторые решения, достижение синергетического эффекта лежат «на поверхности». Например, кросс-продажи. Клиентские базы компаний мало пересекаются, а востребованность продуктов обеих компаний достаточно велика. Поэтому максимально используется потенциал объединенного продуктового портфеля для развития сотрудничества с существующими заказчиками.

В нашем деле каждый сотрудник ценен, поэтому программу удержания квалифицированных специалистов в переходный период мы строим исходя из того, что кадровые потери недопустимы. Одним из главных этапов объединения является разработка единой мотивационной политики на основе преимуществ систем мотивации каждой из компаний. Выравнивание этих систем происходит на основе постулата: люди не должны ни в чем потерять, они могут только приобрести. Понятно, что это дополнительные затраты, но оно того стоит: наши сотрудники – наш основной капитал.

В ходе разработки новой системы мотивации персонала ставились следующие задачи:
- Предусмотреть наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала;
- Распределить области ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями;
- Оценить количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.

Целями изменения мотивационной системы могут быть:
- Недостаточная эффективность существующей системы управления мотивацией;
- Несоответствие существующей системы управления мотивацией ТК РФ;
- Рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;
- Разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
- Оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
- Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
- Оценка мотивационного потенциала персонала;
- Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

При проведении изменения системы мотивации воспользовались следующей последовательностью шагов:

1-й шаг.
Уточнение стратегических и тактических цели организации,
сбор формализованных и неформализованных стимулов,
проведение диагностики потребностей и мотивов различных категорий работников.

2-й шаг.
Проверка соответствия стимулов целям организации и мотивам работников,
оценка соотношения материальных и нематериальных стимулов,
уточнение эффекта от использования отрицательных и положительных стимулов,
определение эффекта от управления мотивацией в соотношении с затратами.

3-й шаг.
Разработка рекомендаций или программ изменений в действующей системе стимулирования на основе структуры выявленных мотивов работников, а также эффективности применяемых в организации стимулов.

Результатами новой системы мотивации персонала стали:
- адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;
- дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;
- разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;
- разработка новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки.
- повышение эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;
- прогнозирование трудового поведения сотрудников;
- принятие решений о выборе форм и методов обучения и повышение квалификации персонала;
- определение карьерной ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития;
- оптимизация взаимодействий внутри и между подразделениями.

Создание новой системы мотивации при сохранении ключевых специалистов, сохранение доли рынка и снижение затрат, это следствие не только количественных, но и качественных изменений. Нам, например, предстоит решение такой сложной и интересной задачи, как формирование внутренней культуры объединенной компании. В новой компании, взаимодействие основано на уважении, сотрудничестве и осознании ценности каждого человека. Именно так строились обе компании по отдельности, именно так будет в единой организации. Профессионалы должны чувствовать себя комфортно, защищено, у каждого должна быть возможность раскрыть свой потенциал, находясь в среде единомышленников. Гордость за свою компанию и желание развиваться вместе с ней – наверное, это то, что обеспечивает рост человеческого капитала любой компании, а в нашем случае и лидерство на рынке. Мы надеемся, что создаваемая нами внутренняя культура будет этому способствовать. Если мы этого добьемся, то все остальное нам точно будет по плечу.

Кроме того, внутренняя корпоративная культура неизбежно будет влиять на наши взаимоотношения с заказчиками и коллегами по рынку. Мы надеемся, что вместе с коллегами будем выступать гарантами стабильности и цивилизованности рынка. Крупные компании должны совместными усилиями формировать этику взаимодействия, способствовать созданию таких рыночных условий, чтобы компании, заботящиеся лишь о сиюминутной прибыли любой ценой, не имели возможности развиваться и в конечном итоге уходили с рынка. А мы планируем работать на российском ИТ-рынке очень долго, поэтому и заинтересованы в его стабильности, прозрачности, развитости. И приложим все усилия к тому, чтобы он таковым стал.

Copyright © 2009 Виноградов А.А.