Формирование сервисного каталога для оказания ИТ услуг в небольшой компании

Деятельность любой компании на сегодняшний день, наверное, немыслима без использования информационных технологий. Многие компании используют информационные технологии как инструмент для расширения своих рынков сбыта, повышения качества обслуживания клиентов и выстраивания отношений с партнерами. Такой подход позволяет получить преимущество над конкурентами, а значит увеличить прибыль или долю на рынке. Рано или поздно любая компания задается вопросом об эффективности использования информационных технологий и пытается оценить уровень затрат, отдачу инвестиций и найти подходы к их эффективному управлению.

Мировой экономический кризис, начавшийся в 2008 году внес свои коррективы в стратегии российских компаний. Многие проекты в области информационных технологий были свернуты или приостановлены, новые инвестиции в ИТ требуют серьезных обоснований. По данным аналитического агенства CNews Analytics размер ИТ бюджетов сократился у 54% опрошенных респондентов. У некоторых компаний бюджеты были сокращены на 70%. Восстановление ситуации ожидается аналитиками лишь в 2010 году.

Одним из способов оптимизации затрат является подход, называемый аутсорсингом, подразумевающий передачу внутренних бизнес-процессов или функций внешней организации. Основанием для его использования может быть не только экономическая целесообразность, но также и другие факторы, такие как: отсутствие у компании соответствующих ресурсов или необходимость во внутренней реорганизации.

В таких условиях использование подходов, обеспечивающих эффективное использование ИТ и позволяющих давать экономическую оценку принимаемым решениям становится крайне актуальным. Наверное, самым известным подходом к такому управлению информационными технологиями является ITIL.

Данная работа является с одной стороны шагом к объяснению необходимости внедрения данного подхода в небольшой компании, с другой стороны возможностью оценить текущие затраты на ИТ. Особенностью работы является обоснование необходимости использования подхода ITIL через высокоуровневые процессы, деятельность и терминология которых, как правило, более понятна руководству компаний. В качестве примера в работе используются данные компании «М» (название компании изменено).

Компания «М» является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с постановлением правительства, 100%, акций принадлежит государству.

Направление деятельности компании нацелено на содействие социально-экономическому развитию России посредством:
- привлечения инвестиций на выгодных условиях для реализации крупных инвестиционных проектов;
- повышения эффективности подготовки и реализации государственных проектов;
- совершенствования и распространения практики конкурсных закупок в России.

Еще на этапе создания компании использованию информационных технологий в осуществлении основной деятельности отводилась важная роль. Проектная деятельность компании включает следующие задачи:

1. Информационно-аналитическую и методологическую поддержку Министерству финансов РФ и Министерству экономического развития РФ в области взаимодействия с международными финансовыми организациями. В рамках данного направления реализованы информационные системы, осуществляющие мониторинг подготовки проектов, оценку и прогноз рейтинга проектов, а также мониторинг выполнения плана закупок и расходования средств займов. Создание перечисленных систем осуществлялось с участием специалистов компании. Наполнение, консультационная и техническая поддержка данных систем являются частью задач реализуемого проекта.
2. Комплекс мероприятий по управлению проектом «Создание кадастра недвижимости». В рамках данного мероприятия реализована автоматизированная информационная система мониторинга проекта с учетом требований Министерства финансов РФ и Министерства экономического развития РФ.
3. Мероприятия по мониторингу инновационных образовательных программ по трем направлениям в рамках национального проекта «Образование». В рамках данного направления создана и активно эксплуатируется автоматизированная информационная система мониторинга.
4. Издательская деятельность в области конкурсных закупок. В рамках данного направления создана информационная система для размещения государственных заказов и проведения аукционов.

Специфика и область реализуемых проектов оказывает существенное влияние на использование информационных технологий в деятельности компании. Прежде всего:
- Особенности планирования инвестиций в информационные технологии;
- Сложность финансового учета - в системе финансового учета используются бюджетная и коммерческая составляющие, ведется отчетность по МСФО;
- Существенная доля использования информационных технологий и услуг в операционной деятельности;
- Исходя из этого, стратегия ИТ подразделения должна быть направлена на решение задач, позволяющих компании достигать своих целей с максимальной результативностью.

Общая доля затрат на информационные технологии в деятельности компании не превышает 8%. (Рис. 1). Это связано с тем, что в рамках проектов осуществляется деятельность, никак не связанная с ИТ.

Рис. 1. Доля затрат на ИТ в бюджете компании (2009 г.).

Рис. 2. Структура затрат бюджета ИТ (2009 г.).

Бюджет ИТ подразделения в компании составляет 7% и направлен на развитие и сопровождение ИТ инфраструктуры. Структура затрат бюджета ИТ подразделения показана на Рис. 2.

ИТ подразделение играет важную роль в деятельности всей компании, но претендовать на роль лидера не может.
Увеличение значимости ИТ подразделения в деятельности компании, на мой взгляд, невозможно без смещения его ориентации с эксплуатации ИТ инфраструктуры к управлению эксплуатацией, т.е передачи части функций на аутсорсинг. За счет такого преобразования деятельность ИТ подразделения можно будет сосредоточить на: развитии и сопровождении бизнес-систем, контроле за изменениями в ИТ в рамках компании, оптимизации деятельности компании, оказания услуг ИТ аутсорсинга другим компаниям малого бизнеса.

Аналитики компании Garther прогнозируют в 2009 - 2010 гг. падение цен на ИТ-аутсорсинг. Падение стоимости может составить от 5% до 20%. Такая тенденция на рынке может стать толчком к значительному увеличению использования услуг ИТ-аутсорсинга в сегменте СМБ.

Внедрение сервисной методологии, описанной в ITIL может способствовать реализации ИТ стратегии и послужить повышению общей эффективности бизнеса.

Библиотека ITIL представляет подробное описание наиболее важных видов деятельности в работе ИТ, а также полный перечень сфер ответственности, задач, процедур и контрольных списков действий, которые могут быть адаптированы для любой организации. В основе ITIL лежит процессный подход, описанный в стандарте ISO 9001. Центральными вопросами освещенными в ITIL являются обеспечение качества ИТ услуг и соответствие бизнес требованиям В основе обеспечения качества лежит цикл Деминга (P D C A) и идеи, заложенные в методологии комплексного управления качеством (TQM). Гарантия качества означает, что улучшения, появившиеся в результате управления качеством, поддерживаются постоянно.

Одной из основных задач ITIL является построение таких деловых отношений между ИТ и клиентом, когда клиенту предоставляется в использование не информационная система сама по себе, а согласованная функциональность, которая помогает ему в работе. Поэтому ИТ подразделения должны охватывать все аспекты этой функциональности.

Определив сервисную ориентацию, как ключевую в работе ИТ-службы, ITSM предполагает изменение характера взаимодействий ИТ-отдела и остальных бизнес-подразделений. ИТ-подразделение предоставляет другим структурным единицам или внешним клиентам ИТ-услуги, измерение и оценка которых задается не традиционными технологическими характеристиками, а показателями уровня обслуживания, отражающими степень удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг. Формально взаимоотношения между ИТ-подразделением и клиентами закрепляются в соглашениях об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), меняется и схема формирования бюджета ИТ-подразделения. Целенаправленное управление процессами ИТ позволяет постоянно улучшать качество самих процессов и предоставляемых услуг ИТ.

В работе предполагается решить следующие задачи:
- Исследовать целесообразность и форму внедрения ITIL в небольшой компании;
- Произвести идентификацию и классификацию услуг. Определить начальные параметры для последующего оформления SLA. Показать составляющие каталога услуг;
- Произвести оценку качества компонентов, используемых для предоставления услуг по упрощенной модели CFIA;
- Произвести оценку текущего вклада ИТ в деятельность компании. Для этого построить модель затрат на ИТ;
- Оценить возможности применения современных методов расчета себестоимости услуг в компании;
- Рассмотреть методы, которые можно применять для оценки ИТ, в том числе при использовании аутсорсинговых проектов;

Одной из серьезных проблем широкого использования ITIL до определенного времени являлось отсутствие русскоязычной литературы на данную тему.

Внедрение подхода – организационный процесс, связанный с оптимизацией бизнес-процессов управления эксплуатацией ИТ. Решающим фактором являются не процессы и не методы, а люди. Внедрение – сложный и долговременный процесс, который может повлечь серьезные, негативные последствия, в том числе и финансовые. Процесс внедрения должен осуществляться поэтапно. Одновременное внедрение большого количества может отрицательно повлиять на основную деятельность компании. Необходимо учитывать большую зависимость между процессами при поэтапном внедрении процессов. Первоначальное внедрение «простых» процессов помогает не только повысить эффективность ИТ-инфраструктуры, но и вывести предприятие на более высокий уровень взаимоотношений с клиентами. Необходимо планировать и реализовывать тактику «быстрых побед» для повышения мотивации персонала и снижения рисков. В рамках проекта должна осуществляться своевременная и постоянная координация действий, ввиду его сложности и многоплановости. Необходима мощная поддержка руководства. Важно уметь продемонстрировать полученные результаты.

Предприятия малого и среднего бизнеса находятся в ситуации, отличной от крупных компаний и сталкиваются с другими проблемами по своей сути. Такие предприятия существенно ограничены в рабочей силе, ограничены маленькими бюджетами и имеют более простую ИТ среду Однако некоторые требования для компаний схожи: оптимизация уровня услуг для поддержки бизнес целей, контроль стоимости оказания услуг и соответствие ИТ требованиям бизнеса. Количество времени и ресурсов, доступных в малых компаниях для анализа бизнес процессов и организации улучшений в предоставлении услуг крайне ограничено. В связи с этим небольшим компаниям необходимо сфокусировать внедрение ITIL на тех областях, которые могут дать наибольший эффект для бизнеса. Использование подходящего инструментария управления услугами также играет важную роль во внедрении ITIL и помогает установить соответствие между персоналом, процессами и технологиями. Улучшить ситуацию с доступностью инструментария может достаточно новая бизнес-модель предоставления программного обеспечения как услуги (SaaS). Примером такого инструмента является услуга «Service Desk IBS DataFort».

Для учета специфики внедрения рекомендаций ITIL в компаниях малого и среднего бизнеса были рассмотрены несколько документов, разработанных компаниями, ведущими деятельность в данном направлении.

Такими документами являются:
- WHITE PAPER ITIL for the Small and Mid-sized Business (SMB) от компании BMC Software;
- WHITE PAPER Demystifying ITIL Recommendations for the SMB Market от компании Numara Software;
- Методика внедрения для малых и средних предприятий №2 от отечественной компании Итилиум;
- Обобщенное мнение специалистов по данной тематике, в основном опубликованные на электронных страницах издательства «Открытые технологии».

Специалисты компании BMC Software считают, что внедрение ITIL должно быть сфокусировано на областях, которые могут дать наибольшее преимущества для бизнеса. Улучшения, которые организация может сделать в области процессов управления инцидентами, проблемами, изменениями и конфигурациями есть лучшие изменения. Это области, где существующая практика и лучшие практики существенно отличаются. Основные рекомендации по адаптации подходов ITIL выглядят следующим образом: По возможности в первую очередь внедрять процесс управления конфигурациями, так как он дает наибольшие преимущества для бизнеса. Использовать средства автоматизации процессов ITIL. Уделять достаточное время на трансформацию существующих процессов в желаемую форму.

Компания Numara Software дает несколько иной порядок внедрения процессов ITIL - в зависимости от численности персонала в ИТ подразделении. Главным выводом из данной диаграммы для целей данной работы является возможность внедрения процесса управления уровнем услуг на ранней стадии внедрения сервисного подхода.

Специалисты компании «Итилиум» в качестве основной рекомендации предлагают распространять ИТ процесс на любые соседние бизнес-процессы, такие как обслуживание офиса, вспомогательные процессы бизнеса: финансовая, кадровая, бухгалтерская службы. Основные принципы внедрения СМБ: Делать все как можно проще. Расширять ИТ процессы и распределять ИТ затраты на другие процессы. Двигаться поэтапно, чтобы видимый результат мог быть получен не позднее двух месяцев на каждом этапе. Не бросать проект - менять подход. Важные выводы: каталог услуг - важный коммуникативный инструмент, который может помочь в формировании ожиданий заказчика, потребителя и тем самым облегчить процесс согласования целей и задач заказчика и поставщика услуг; разработка каталога услуг повышает роль и восприятие ИТ-подразделения в компании; внедрение таких процессов, как управление уровнем услуг, в рамках которого осуществляется разработка и эксплуатация каталога услуг и управления финансами может осуществляться в любое время, ввиду значительной независимости от других процессов; процессы управления уровнем услуг и управления финансами относятся к первоочередным при внедрении новых ИТ услуг.

Целью данной работы является показать, какие преимущества может получить компания от внедрения методологии ITIL. Обоснование такой необходимости показывается за счет деятельности, процессов предоставления услуг. Это связано с тем, что процессы предоставления услуг являются более бизнес-ориентированными. Результаты данной работы предполагается использовать в текущей деятельности ИТ подразделения и как начальные данные при внедрении сервисной методологии.

«Сервис (услуга) – это средство предоставления ценности заказчикам путем содействия получению результатов, которых заказчик желает достичь без владения соответствующими расходами и рисками». ИТ-услуга - совокупность ИТ-систем, используемых для обеспечения бизнес-деятельности предприятия. ИТ-подразделение компании в сервисной модели уже не просто меняет картриджи у принтеров или администрирует сервер, где расположена база данных бухгалтерской программы, а предоставляет услуги по печати и поддержке работоспособности финансово-учетной системы с конкретными параметрами.

Любая услуга должна быть нацелена на обеспечение создания ценности для бизнес-заказчика. Это достигается за счет совокупности двух факторов - полезности и гарантии. Полезность, прежде всего, означает соответствие предоставляемой услуги ожиданиям заказчика. Она может быть направлена как на увеличение производительности, так и на устранение ограничений в его деятельности. Гарантия является неким набором параметров, которые одновременно обеспечивают некий – требуемый уровень услуги.

Рис. 3. Соотношение полезности и гарантии услуги.

ИТ услуги можно классифицировать по: цели предоставления (специфичная бизнес услуга, стандартная бизнес услуга), по производителю (внутренняя и внешняя), по роли в каталоге (бизнес услуга, поддерживающая услуга).

• Специфическая бизнес услуга – направлена на обеспечение реализации отдельного бизнес процесса, определен владелец бизнес процесса, являющийся основным заказчиком.
• Стандартная бизнес услуга – направлен на обеспечение реализации различных бизнес процессов, основным заказчиком ИТ сервиса является компания в целом.

1. По производителю:
• Внутренняя ИТ услуга – предоставляется внутренним подразделением ИТ.
• Внешняя ИТ услуга – услуга предоставляющаяся внешним поставщиком.

2. По роли в каталоге:
• Бизнес-услуга – услуга понятная и ценная для заказчика;
• Поддерживающие услуги: инфраструктурные, сетевые услуги, услуги приложений не видимые для заказчиков.

Бизнес услуги представляют бизнес деятельность с различным уровнем детальности и функциональности. Бизнес услуги определяются бизнесом.

Единым источником информации по предоставляемым услугам в организациях является каталог услуг. Это общий свод услуг предоставляемых бизнес-заказчику. Каталог услуг связывает нужды бизнеса и соответствующий ответ поставщика. Каталог услуг необходим, чтобы показать как ИТ может помочь бизнес заказчикам и пользователям выполнять свою работу. Позволяет эффективно регулировать потребление и расходы путем информирования руководителей о возможных вариантах услуг и их стоимости. Стандартизация предоставления услуг и позволяет улучшить их качество.

ITILv.3 рекомендует строить каталог услуг из двух частей: бизнес каталога и технического каталога. Бизнес каталог содержит информацию обо всех услугах, предоставляемых заказчикам, их связях с бизнес единицами и бизнес процессами, опирающимися на эти услуги. Это каталог услуг с точки зрения заказчиков. Технический каталог содержит информацию обо всех услугах, предоставляемых заказчикам, их связях с поддерживающими услугами, общими услугами, компонентами и конфигурационными единицами, необходимыми для предоставления услуг бизнесу. Он должен поддерживать бизнес каталог и не виден заказчикам. Технический каталог особенно полезен при построении связей между услугами, SLA, OLA и другими поддерживающими соглашениями и компонентами, так как помогает определить технологии, необходимые для поддержания услуги, и группы, поддерживающие соответствующие компоненты. Комбинация двух разделов каталога неоценима при выполнении оценки влияния инцидентов и изменений на бизнес. Каждая услуга в каталоге услуг может иметь несколько уровней предоставления – совокупности параметров обеспечивающих гарантии для бизнеса. Для компании малого бизнеса использование единого уровня для большинства бизнес услуг является единственно возможной. Любая услуга является сложным продуктом, который может включать в себя как внутренние составляющие, так и внешние составляющие. В качестве внешних компонентов услуги могут выступать услуги других компаний или подразделений. Все договоренности между поставщиками и заказчиками необходимо оформлять виде документов: требования к уровню услуги (SLR), соглашения об уровне услуг (SLA), соглашения операционного уровня (OLA), внешний договор (UC).

Модель услуги содержит две составляющих: внешнюю и внутреннюю (техническую) спецификации ИТ услуг. Внешняя спецификация определяет функциональные и эксплуатационные характеристики ИТ услуги, значимые для заказчика. Внутренняя спецификация определяет требования к внутренним возможностям поставщика сервиса, необходимым для предоставления ИТ сервиса в соответствии с согласованной внешней спецификацией; Понятие сервисно-ресурсной модели является основополагающим для управления ИТ-услугами. Сервисно-ресурсная модель определяет взаимосвязи ИТ-сервисов и всех аппаратных и программных ресурсов (элементов конфигурации), обеспечивающих функционирование каждого отдельного ИТ-сервиса. Практическая ценность актуальной сервисно-ресурсной модели состоит в том, что с ее помощью можно определить степень влияния статуса (например, доступности) любого отдельного элемента конфигурации на состояние ИТ- и бизнес-сервисов. Разработка сервисно-ресурсной модели предоставления ИТ-услуг, предполагает: выделение основных типов ИТ-услуг, систематизация ресурсов по каждой ИТ, задействованных в ее предоставлении и поддержке; разработка метрик и показателей качества ИТ-процессов и услуг, подходов к формированию соглашений об уровне услуг (SLA), построению отчетности о предоставлении ИТ-услуг.

В рамках работы выполнена идентификация и классификация ИТ-услуг и определение бизнес требований компании к данным услугам. Определены качественные параметры услуг. Разработана сервисно-ресурсная модель для одной из услуг. Проведен упрощенный анализ компонентов задействованных в предоставлении услуг по методике CFIA.

Основной целью поставщиков ИТ-услуг является нахождение баланса между их качеством и стоимостью. В перспективе качество услуг должно постоянно улучшаться или оставаться на неизменном уровне, а стоимость их предоставления уменьшаться, за счет совершенствования процессов управления услугами.

Во многих компаниях затраты на ИТ составляют значительную часть бюджета и эта доля постоянно увеличивается. Учитывая все возрастающую долю затрат на ИТ в общей структуре затрат предприятия, необходимо внедрять более эффективные методы управления для снижения себестоимости и повышения качества выпускаемой продукции и услуг.

Стратегия управления ИТ-подразделением: от центра затрат к центру прибыли. Построение управленческого учета на предприятии с выделением центра финансовой ответственности (ЦФО) совместно с внедрением сервисно-ориентированного учета затрат на ИТ позволит ИТ-подразделению стать полноправным партнером для бизнеса. Для этого необходимо определить, насколько затраты на обеспечение бизнес-функций компании со стороны ИТ включаются в себестоимость того или иного вида продукции (товаров и услуг). Практика «выставления счетов», то есть демонстрация бизнес-подразделениям реальных затрат на ИТ-сервисы, подготовит бизнес к тому, что за все надо платить. Это сделает ИТ-подразделение равноправным партнером для бизнеса и позволит рассматривать ИТ-подразделение не как центр затрат, а как центр прибыли.

Если раньше все затраты на ИТ считались косвенными и относились на себестоимость продукции в соответствии с методикой распределения косвенных затрат, то теперь необходимо строить процесс учета затрат и калькуляции себестоимости ИТ-услуг по-иному — относить эти затраты к затратам основного производства и использовать для их учета методики, применимые к затратам данного типа.

Внедрение метода учета затрат, в котором объектами учета являются бизнес-услуги, потребует перестройки и улучшения учета в ИТ-подразделении. Например, учет рабочего времени с аналитикой по видам деятельности, измерение ИТ-ресурсов (загрузка, мониторинг и т.п.), учет затрат на размещение, контрактов с поставщиками и т.п.

Для управления ИТ необходимо внедрять учетную систему с учетом затрат без взаиморасчетов с потребителями.

Для учета затрат на информационные технологии и расчета стоимости предоставления услуг ITIL необходимо построить модель затрат. Модель затрат может быть построена по потребителям (заказчикам), по услугам или по расположению. Для учета ИТ-затрат необходимо разделять затраты на прямые (direct) и косвенные (indirect) с дальнейшим разделением косвенных затрат на соотнесенные, распределяемые в соответствии с выбранным драйвером (базой) распределения, и несоотнесенные, которые включаются в себестоимость в виде добавочного процента. В качестве объекта затрат может выступать как заказчик так и услуга. Основной проблемой построения данных моделей является нахождение релевантного драйвера распределения затрат. Выбранный драйвер должен отражать реальное распределение затрат между заказчиками или сервисами. Для оценки стоимости услуг могут использоваться методы ABC-costing (Функционально-стоимостного учета) и Time-Driven Activity Based Costing. Данные методики опираются на процессную модель бизнеса и предполагает выделение бизнес-процессов (центров возникновения затрат/прибыли), их детализацию до единичных операций, затем оценку прямых и косвенных затрат на каждую операцию и перенесение этих затрат на весь процесс. Таким образом, косвенные затраты оказываются привязаны к элементарной операции и присущим ей прямо учитываемым ресурсам. Использование данных методов требует наличия в ИТ качественных данных службы Service Desk.

При построении модели все затраты были разделены по категориям: затраты на аппаратное обеспечение, затраты на программное обеспечение, затраты на персонал, затраты на размещение, затраты на внешние сервисы, трансфертные затраты. Все затраты в соответствии с «прямым» методом разнесения затрат, рекомендованным в ITIL, были разнесены по центрам ответственности. В результате были получены данные по потреблению ИТ в разных подразделениях. Далее затраты относящиеся к административно-хозяйственным и управленческим расходам были отнесены на виды деятельности. В итоге получен вклад ИТ в каждый из видов деятельности. Также был определен размера вклада ИТ в себестоимость реализованной продукции на основании данных 2008 г. (Рис. 4)

Рис. 4. Вклад ИТ в себестоимость реализованной продукции (услуг).

Выводы:
- Внедрение каталога услуг может повысить роль ИТ-подразделения даже в небольшой компании.
- Формирование каталога услуг должно осуществляться в максимально простой форме.
- Компоненты, используемые для предоставления ИТ услуг должны быть согласованы между собой для поддержания требований, закрепленных в SLA.
- На текущем этапе развития использовать современные методы расчета себестоимости услуг невозможно (ABC, TD-ABC). Необходимо осуществлять деятельность по совершенствованию ИТ процессов и накапливать статистику по работе ИТ-подразделения.
- Затраты на информационные технологии составляют 13% от себестоимости реализованной продукции услуг в 2008 г.
- В качестве методов позволяющих получать экономическую оценку для принятия решений по информационным технологиям в небольшой компании целесообразно использовать такие методы как TCO и ROI. Необходимо осуществлять деятельность по совершенствованию бизнес-процессов в компании и накапливать статистику по работе персонала.

Copyright © 2009 Сосин А.В.