Централизация и вывод на аутсорсинг ИТ-служб предприятий промышленного холдинга

Данная работа посвящена вопросам оптимизации управления информационными технологиями, выбору наиболее эффективного пути создания централизованной ИТ структуры в условиях реальных задач, стоящих перед производственной компанией.

Базой для исследования является ОАО «Башкирская химия» (ОАО «Башхим»), представляющее собой крупный химический холдинг.

Краткая справка о компании:

ОАО «Башкирская химия» было создано в январе 2005 года для управления, развития и координации деятельности ряда химических и нефтехимических предприятий.

В настоящее время «Башкирская химия» управляет пакетами акций двух химических предприятий – ОАО «Каустик» (г.Стерлитамак, Республика Башкортостан) и ОАО «Сода» (г.Стерлитамак, Республика Башкортостан), а также транспортной компании ЗАО «Транснефтехим» (г.Москва).

Группа компаний «Башкирская химия» сегодня это:
- современная, динамично развивающаяся, перспективная компания;
- более 15 тыс. профессиональных сотрудников;
- свыше 22 млрд. руб. выручки в 2008 году (исходя из доли участия компании в акционерном капитале предприятий);
- 60% объема российского производства кальцинированной соды, порядка 19% производства каустической соды, в том числе 33% выпуска твердой каустической соды, 30% производства суспензионного поливинилхлорида, порядка 30% объема выпуска кабельных пластикатов.

Проблематика вопроса, отраженная в названии темы работы «Централизация и вывод на аутсорсинг ИТ подразделений промышленного холдинга», является одной из актуальных на сегодняшний день задач для Компании.

Ключевыми активами холдинга являются ОАО «Сода» и ОАО «Каустик», расположенные в г. Стерлитамак, Республика Башкортостан. И именно развитие информационных технологий этих предприятий является основой политики в области ИТ всей компании.

На сегодняшний день модель управления ИТ является децентрализованной, т.е. каждое предприятие имеет собственные независимые ИТ службы.

С момента создания ОАО "Башхим" были приняты корпоративные стандарты в области информационных технологий, и открыто финансирование проектов модернизации ИТ инфраструктуры заводов. Параллельно с этим, были проведены мероприятия по изменению оргструктуры ИТ подразделений.

В период с 2006 по 2008 года в ОАО «Сода» и ОАО «Каустик» были успешно реализованы проекты модернизации ИТ инфраструктуры, был выбран и утвержден стандарт на систему управления предприятием. А с 2008 года стартовало внедрение системы «Галактика ERP» в ОАО «Каустик» и с 2009 г. в ОАО «Сода».

Выбор единой корпоративной информационной системы и старт ее внедрения стал той самой поворотной точкой, где процессы управления и организации ИТ были поставлены во взаимосвязь с потребностями бизнеса компании.

И именно сейчас стал наиболее актуальным вопрос оптимизации и совершенствования процессов управления информационными технологиями.

Целью данной работы является поиск и обоснование преимуществ объединения и централизации служб ИТ, создания на их базе корпоративного IT сервис-центра и перевод в него основных ИТ процессов ОАО «Сода» и ОАО «Каустик».

Основной задачей, решаемой в работе, является определение механизмов, методов и форм трансформации ИТ процессов от внутренней модели обслуживания к модели аутсорсинга.

Решение данных задач предусматривает экспертную оценку экономической, организационной, управленческой перспектив, предлагаемых изменений, с рассмотрением возможных рисков и вариантов развития.

Результатом работы можно считать концепцию перевода ИТ-процессов на аутсорсинг, предусматривающую стратегию входа и выхода и основанную на реальных требованиях действующих предприятий.

За рамки работы вынесено построение полномасштабной экономической модели функционирования ИТ сервис-компании, также как и детальное описание ITSM модели.

Отдельное внимание уделено различным управленческим аспектам в переходный период, имеющим порой определяющее значение при рассмотрении тех или иных рисков.

Естественными ограничениями рассматриваемых моделей являются существующие параметры предприятий в разрезе экономики, методов управления, социальной политики, без учета которых, безусловно, теряется всякая практическая ценность данной работы.

Трансформация ИТ служб предприятий требует использования различных подходов в оценке состояния, до и после. Особенно это касается наиболее ощутимой экономической части. Прямое сравнение зачастую ничего не показывает, либо наоборот - дает искаженную картину перспектив. Факторов, влияющих на выбор той или иной методики оценки достаточно много, зачастую невнимательный подход к определению наиболее значимых факторов, является решающим для неправильного применения той или иной методики оценки эффективности деятельности ИТ служб.

Экономическое обоснование является одним из важнейших составляющих работы, но не рассматривается в отрыве от других критериев оценки эффективности вывода ИТ служб на аутсорсинг.

Сопутствующей целью работы является постановка широкого круга вопросов, связанного с практикой применения современных технологий управления ИТ в российских компаниях.

Особенности задачи. В первую очередь это касается уже предопределенного решения создать свою собственную, дочернюю структуру для оказания ИТ услуг предприятиям холдинга. Данное решение является стратегическим и рассматривается как одно из ограничений проекта. С управленческой точки зрения решение о создании ИТ сервис-компании продиктовано желанием сохранить контроль над ИТ активами предприятий с тем, чтобы на этапе становления «культуры» управления ИТ процессами избежать нежелательной зависимости от третьей стороны.

Другие ограничения:
• рассматривается вывод на аутсорсинг только ИТ услуг,
• отказ и от идеи построения единого Центра обработки данных (ЦОД),
• услуги оказываются только внутри группы компаний ОАО «Башхим».

Теоретическая основа

• Стандарты и методологии в области управления и аудита ИТ:
- ITIL
- ITSM
- COBIT

• Теории информационного сорсинга:
- Теория транзакционных издержек
- Теория зависимости от ресурсов

Методология

• Анализ организационно-штатной структуры подразделений ИТ на основе матрицы распределения ответственности
• Оценка ТСО ИТ услуг
• Анализ сложности информационной системы
• Анализ сопутствующих факторов
• Параметры целевой модели новой ИТ структуры

Практическая часть

На сегодняшний день как ОАО "Каустик", так и ОАО "Сода" имеют достаточно современную и развитую ИТ инфраструктуру при том, что общий уровень автоматизации бизнес-процессов предприятий можно охарактеризовать как невысокий.

Для обоих предприятий характерны:
• большое количество (несколько сотен) собственных разработок,
• традиционная форма ИТ подразделения, со строгим функциональным разграничением структуры,
• отсутствие формализованной службы Help Desk,
• выполнение несвойственных ИТ функций (операторы ввода),
• сильная "автономность",
• участие в проекте внедрения КИС "Галактика"

При всем общем сходстве следует отметить, что в ОАО "Каустик" уровень автоматизации немного выше по сравнению с ОАО "Сода", и более сбалансированная структура Управления информационных технологий (УИТ). Прежде всего, как показывает сравнительный количественный и качественный анализ ИТ активов предприятий, в ОАО "Каустик" более оптимальное распределение обязанностей внутри УИТ и, как следствие, большая производительность труда.

Несмотря на это, анализ матрицы распределения ответственности выявил характерный для обоих заводов дисбаланс ресурсов в сторону инфраструктуры и базовых ИТ сервисов.

А основываясь на сопоставлении расчетов ТСО и анализа уровня сложности соответствующих компонентов ИС предприятий можно утверждать о прямой взаимосвязи между степенью развития того или иного компонента ИТ и уровнем (стоимостью) его сопровождения в УИТ.

В нашем случае мы можем констатировать существенное занижение уровня сопровождения и поддержки бизнес-приложений в обоих подразделениях, а также практическое отсутствие деятельности, направленной на совершенствование внутренних ИТ сервисов.

Ключевым риском в данной ситуации является - замедление темпов развития ИС, и в первую очередь риск потери компетенции по системе "Галактика" после ее запуска в промышленную эксплуатацию. Не исключены также риски деградации применяемых технологий и на инфраструктурном уровне.

Таким образом, учитывая ранее обозначенные ограничения и выявленные проблемные области, мы можем определить основные требования к новой объединенной ИТ-структуре:
1. Оптимизация численности и затрат на определенных направлениях.
2. Обеспечение заданного уровня качества на критически важных сервисах.
3. Совершенствование процессов управления внутри ИТ сервис-компании.

На основании опыта, существующих нормативов, и с учетом современных практик можно рассчитать примерную модель ТСО ИТ-структуры в разрезе указанных требований.

1. Естественно, синергетический эффект от объединения мы получим там, где наблюдается некая ресурсная избыточность. В частности, расчеты показывают возможность сокращения персонала, связанного с обслуживанием ИТ инфраструктуры на 20-25%.

2. Обратный эффект мы получаем на направлении, связанном с бизнес-приложениями, здесь проблема усугубляется не только отсутствием высококвалифицированных специалистов, а в первую очередь из-за огромного количества собственных разработок. Данные приложения, как правило, никак не формализованы и, безусловно, сложно гарантировать определенный уровень сервиса по ним. И здесь существует объективная необходимость повышения компетенции по ключевым сервисам и, как следствие, прогнозируемое удорожание ТСО примерно на 50% к существующему уровню.
Данное увеличение затрат в первую очередь продиктовано необходимостью привлечения и удержания специалистов группы внедрения поддержки системы "Галактика". Основой для расчета является рыночная стоимость подобного рода специалистов.

3. Внедрение системы Service Desk и обеспечение функции "офиса продаж" ведет также к увеличению так называемых транзакционных издержек. Планируемое увеличение постоянных затрат на обеспечение внутренних процессов ИТ сервис-компании составит порядка 10%.

При построении экономической модели величина первоначальных инвестиции в средства управления, мониторинга и автоматизации деятельности создаваемой ИТ компании носит показательный характер и не влияет на ТСО оказываемых услуг, т.к. аналогичные мероприятия подразумевались и в случае локального развития ИТ-служб каждого завода.

Экономической целью деятельности новой ИТ компании является самоокупаемость при заложенном 3-х летнем плане увеличения объемов услуг на 20% и ориентировочной индексации ФОТ на 10% ежегодно.

Стратегия входа предусматривает два основных сценария перехода к оказанию услуг от внутренней ИТ-службы к внешней: полный - с передачей всех ИТ-сервисов на аутсорсинг и частичный - когда переводятся только формализованные сервисы.

Безусловно, наиболее эффективным представляется вариант вывода за штат предприятия всех сотрудников УИТ, т.к. в рамках отдельной структуры проще обеспечить скорейшею реорганизацию ИТ-процессов.

Но независимо от выбранного варианта - все ли сотрудники будут выведены за штат, или часть останется на заводе, ТСО ИТ-сервисов для предприятия-заказчика останется примерно на том же уровне.

И как показывают расчеты, мы можем уверенно говорить о среднем увеличении ТСО на 10-15%!

Заключение. Выводы

Этот с виду неожиданный результат объясняется крайне невысоким уровнем синергии существующих сервисов (прежде всего инфраструктурных) в сравнении с нереализованными ожиданиями бизнес пользователей.

Увеличение затрат, связанное с данным проектом, ни в коем случае нельзя рассматривать как следствие трансформации. Правильно понимать, что неизбежное увеличение стоимости услуг в данном случае представляет собой управляемый рост затрат взамен на обеспечение высокого уровня компетенции, определенное, гарантированное качество и защиту инвестиций в ИТ технологии.

Соответственно мы убеждаемся, что чисто экономический фактор централизации и вывода на аутсорсинг в данном случае не является определяющим, скорее даже это аргумент против.

Важнейшими же предпосылками данных преобразований являются необходимость сохранения компетенции и высоких темпов развития ИС предприятий при постоянном контроле и снижении себестоимости ИТ услуг.

Список литературы

1. Аалдерс Роб ИТ аутсорсинг. Практическое руководство [Книга]. - Москва : Альпина Бизнес Бук, 2004. - 297 с.
2. Баронов В.В. Калянов Г.Н.,Попов Ю.И., Титовских И.Н. Информационные технологии и управление предприятием [Книга]. - г. Москва : ДМК Пресс, 2004. - 325 с.
3. Петер Готтшальк Ханс Солли-Сетер ИТ-аутсорсинг построение взаимовыгодного сотрудничества [Книга]. - г. Ульяновск : Альпина Бизнес Бук, 2006. - 389 с.
4. Питер Уэйл джин У. Росс Управление ИТ: опыт компаний лидеров [Книга]. - Москва : Альпина Бизнес Бук, 2005. - 291 с.
5. Спарроу Элизабет Успешный IT-аутсорсинг [Книга]. - М : КУДИЦ-Образ, 2004. - 288 с.

Copyright © 2009 Самодуров М.Е.