Реструктуризация процесса сервисных закупок в ИТ компании

В условиях роста конкуренции на ИТ рынке, который особенно стал заметен на фоне финансово-экономического кризиса, задача по снижению затрат организации и повышению за счет этого ее конкурентоспособности, становится первостепенной для менеджмента. Повсеместное сокращение ИТ бюджетов и жесткое требование по экономии тех бюджетов, которые остались, существенно отражается на состоянии ИТ рынка и на его игроках – системных интеграторах (ИТ компании).

Общеизвестно, что в условиях кризиса на первый план выходят наиболее простые и не всегда популярные методы снижения затрат, связанные с сокращением персонала, переходом на укороченную рабочую неделю, внедрением сдельно-повременных форм оплаты и т.п. Но для высокотехнологичных предприятий подобные экстенсивные методы снижения затрат малоэффективны и порой крайне опасны. Для высокотехнологичных организаций, в первую очередь необходимо ориентироваться на интенсивные методы снижения издержек, основывающихся на повышении эффективности бизнес-процессов. В рамках этого, в работе рассматривается вариант снижения затрат через реструктуризацию процесса связанного с закупкой сервисов. При этом под сервисами будут пониматься работы, которые выполняются сторонними организациями (субподрядчиками) по заказу нашей организации. Исходя из этого, тема данной работы сформулирована как «Реструктуризация процесса сервисных закупок в ИТ компании».

Основной целью данной работы является разработка подхода по реструктуризации процесса сервисных закупок в ИТ компании, нацеленного на снижение затрат организации при закупке сервисов и с сохранением качества конечной продукции.

В рамках определенной цели, в работе решаются следующие задачи:

• Описание бизнеса организации на верхнем уровне (на основании первых двух уровней модели Захмана) и определение проблемных зоны основного бизнес-процесса организации (задача решается в разделе 1).
• Проведение оценки зрелости существующих бизнес-процессов и на основании полученных результатов формулирование требования к целевому бизнес-процессу (задача решается в разделе 2).
• Построение функциональной модели существующего основного бизнес-процесса, где на данный момент ведется закупка сервисов, и построение перспективной модель данного процесса (задача решается в разделе 3).
• Описание основных аспектов управления целевым процессом (к аспектам управления процессом, прежде всего, относится система ключевых показатели процесса, перечень рисков процесса и методы их минимизации, а также схема мотивации участников процесса) (задача решается в разделе 4).
• Разработка плана перехода от существующей модели процесса к перспективной (задача решается в разделе 5).

Описание бизнеса организации на верхнем уровне

Решая задачу по реструктуризации отдельного процесса в рамках бизнеса организации, прежде всего, необходимо четко понять суть бизнеса целиком. Понимание бизнеса на «верхнем» уровне является обязательным условием в ходе реструктуризации и прежде всего, необходимо для адекватного моделирования бизнес-процессов.

Точность описания бизнеса существенно зависит от способа и формы изложения. Исходя из этого, для описания бизнеса организации в работе использованы первые два верхних уровня модели (методологии) Захмана.

Отвечая на вопрос «Как?» уровня топ менеджера, определены основные бизнес-процессы организации:
• «Реализация ИТ решения»
• «Разработка проекта»
• «Реализация ИТ решения по «чужому» проекту»
• «Поставка оборудования»
• «Поддержка ИТ решения»

В рамках основных бизнес-процессов выделены ключевые подпроцессы:
• «Продажи»
• «Проектирование»
• «Поставки»
• «Производство»
• «Поддержка»

По результатам описания бизнеса организации сформулирована общая его схема:

На входе: потребности и денежные средства Заказчика.
На выходе: реализованное инфраструктурное решение, либо сервис по обеспечению работоспособности ИТ инфраструктуры Заказчика. И чистая прибыль организации.

Деятельность ведется в соответствии с:
• Действующим Российским законодательством (ГК, закон о лицензионной деятельности и т.д.)
• Технические государственные и отраслевые стандарты (ГОСТы, СНиПы, ОСТы, международные стандарты серии ISO/IEC и т.д.)
• Рабочие проекты, выполненные внешними организациями
• Бизнес-планы, утверждаемые акционерами.

В деятельности используются:
• Штатные сотрудники
• Внештатные сотрудники (по договору предоставления персонала)
• Специализированные инструменты и оборудование

Проблемные зоны основного бизнес-процесса организации

С учетом роста сложности современных инфраструктурных ИТ решений, становится очевидным дальнейший рост непрофильных и низкоквалифицированных работ в процессе создания инфраструктурных ИТ решений (процесс «Реализация ИТ решения»). В данных условиях задачи по закупке сервисов не могут эффективно решаться в рамках производственного процесса (подпроцесс «Производство»). Децентрализация закупочной деятельности также не способствует эффективности. Таким образом, видны основные проблемы в рамках существующего процесса:
• Рост количества сервисных закупок
• Отсутствие единой методологической базы по управлению закупками сервисов
• Децентрализация принятия решений о закупке

Оценка зрелости существующих бизнес-процессов

В ходе построения перспективной модели процесса, существенным шагом является оценка текущего состояния процессов. Для оценки текущего состояния процессов целесообразно использовать понятие «зрелость». Оценка зрелости необходима по двум причинам:
1. Для определения принципиальной возможности реструктуризации процессов. При зрелости ниже 2-х, реструктуризация невозможна, либо непредсказуема.
2. На основании целевого уровня зрелости можно сформулировать требования к бизнес-процессу.

Для оценки зрелости процессов ИТ компании использована методология, описанная в ISO/IEC TR 15504-CMM. «Адаптация» стандарта под общий случай автоматизированных систем, делает возможным составление анкеты, по которой для пяти подпроцессов, идентифицированных на этапе общего описания бизнеса, проводится оценка зрелости.

Формулирование требований к целевому бизнес-процессу

Исходя из оценки зрелости, определяется целевой уровень зрелости для процесса сервисных закупок, который должен быть равен трем (не больше, не меньше). Опираясь на формальные требования стандарта к процессу с третьим уровнем зрелости, формулируются требования к процессу сервисных закупок.

Построение функциональной модели существующего основного процесса

В соответствии с нотацией IDEF0 и основываясь на результатах полученных на этапе общего описания бизнеса, строится контекстная диаграмма действующего процесса реализации ИТ решения («Реализовать интеграционный ИТ проект»), далее дается описание всем входам, выходам, управлению и механизмам. Прежде чем построить модель верхнего уровня (А0), в соответствии с моделью SIPOC необходимо дать описание всех подпроцессов образующих основной процесс. Для четкой локализации в действующем основном процессе деятельности связанной с закупкой сервисов, необходимо провести декомпозицию подпроцесса «Производство» («Провести СМР и ПНР») на два уровня вниз. В ходе декомпозиции выделяются участки, где принимаются решения о закупке сервисов.

Построение модели основного процесса «как должно быть»

До начала построения перспективной модели, в соответствии с принципами SADT, необходимо составить задание на моделирование. В рамках задания определяются: 1) Цель моделирования, 2) Точка зрения, 3) Список данных процесса, 4) Список функций процесса 5) Перечень вопросов на которые должна отвечать модель. В соответствии с заданием на моделирование, требованиями к процессу сервисных закупок с позиции зрелости, опираясь на существующую модель и исходя из общего понимания схемы процесса, строится диаграмма уровня А0 для основного процесса. Для детального описания процесса сервисных закупок («Закупить сервисы») необходимо провести декомпозицию на два уровня вниз. Т.к. в производственном подпроцессе происходят изменения связанные с выбором исполнителя, то необходима соответствующая декомпозиция. В результате получаются все необходимые диаграммы с описаниями, которые необходимы для дальнейшей реструктуризации и управления процессом.

Дать описание основным аспектам управления целевым процессом

Для полноценного управления процессом необходим следующий минимум:
1. Ключевые показатели процесса
2. Основные риски процесса и мероприятия по их минимизации
3. Принципы мотивации участников процесса
4. Организационно-распорядительный документ верхнего уровня

1. В качестве ключевых показателей процесса сервисных закупок определены:
• Размер снижения стоимости субподрядов
• Доля субподрядных договоров заключенных в срок
• Средняя оценка качества исполнения субподрядных работ

2. Для идентификации рисков процесса, для каждого из ключевых показателей определены подпроцессы в наибольшей мере влияющие на него. Для каждого подпроцесса определен фактор, влияющий на качество его выходного продукта. В конечном итоге получен список основных рисков:
• Нехватка ресурсов во время «пиковой загрузки»
• Некачественная техническая документация
• Квалификационное несоответствие субподрядчика
• Недостаточная «альтернативность»
• Недостаточный запас по времени
• Низкая скорость ответов на запросы

Для каждого риска определен показатель его идентифицирующий, и перечень мер для его минимизации.

3. В качестве основы мотивации участников процесса рассматриваются экономический и социально-психологический метод стимулирования. Экономический метод предполагает использование в заработной плате сотрудников постоянную и переменную составляющую. При этом переменная составляющая завязывается на ключевые показатели процесса и на показатели определенные в разделе рисков. Социально-психологический метод предполагает построение карьерной лестницы: администратор -> менеджер по субподрядам -> менеджер проектов.

4. В качестве основного организационного документа рассматривается положение о подразделении (положение об отделе сервисных закупок). В данном документе определяются: цели и задачи структурного подразделения, функции, порядок взаимодействия с другими подразделениями организации, ответственность сотрудников, основные показатели деятельности, структура подразделения.

Разработка плана перехода от существующей модели процесса к перспективной

Для успешного внедрения нового процесса, переход должен быть оформлен как проект. С точки зрения проектного управления «план перехода» содержит:
• Основную последовательность действий – одиннадцать шагов, которые необходимо сделать.
• Устав проекта - краткое описание основных целей, задач и основных положений Проекта; ресурсов и условий, необходимых для успешной реализации Проекта; сроков и плана/графика реализации проекта, который разработан для широкого круга.
• Календарно-ресурсный план проекта - последовательность действий в ходе реализации проекта, временные рамки и основные исполнителей + диаграмма Ганта.
• Описание содержания проекта - детальное изложение принципиальных моментов проекта, которые не целесообразно излагать в уставе, дабы не перегружать его. Описание содержания проекта не предназначено для широкого круга участников проекта. Данный документ, прежде всего, предназначен для менеджера и куратора проекта.
• Расчет экономической эффективности проекта – расчет затрат на поддержание процесса и стоимостная оценка снижения затрат на закупку сервисов. Разность двух показателей дает прибыль от работы нового процесса. Исходя из того, что длительность проекта составляет год, то отношение годовых затрат к годовой чистой прибыли процесса дает срок окупаемости проекта, который составляет порядка одного года.

В результате проделанной работы предложен подход по решению ряда проблем основного бизнес-процесса ИТ компании, путем реструктуризации процесса сервисных закупок. При этом в работе решены все поставленные задачи.

В данной работе мы построили «ресурсосберегающий» процесс и ввели его в действие, локально решив при этом одну из основных задач бизнеса – снижение затрат. Несмотря на то, что под реструктуризацию попала только небольшая часть бизнеса – процесс сервисных закупок, данная работа имеет существенный запас по ее дальнейшему продолжению и развитию. В числе возможных вариантов развития работы могут стать:
• Расширение понятия зрелости на всю организацию и ее Заказчиков (объединенная модель Исполнитель – Заказчик).
• Применение для модели Исполнитель – Заказчик технологий имитационного моделирования.
• Разработка концепции «Управления взаимодействием с поставщиками» (Supplier Relationship Management – SRM).

Copyright © 2009 Волков О.С.