Развитие ИТ-аутсорсинга в компании - системном интеграторе

Введение

Понятие «ИТ-аутсорсинг», на первый взгляд, кажется чем-то совершенно новым, неким продуктом XXI века. Но это отнюдь не так. Аутсорсинг в сфере информационных технологий начал повсеместно применяться еще в 1970-х годах. Стоимость процесса обработки данных в то время легла тяжким бременем на плечи предпринимателей, что и вынудило многие компании воспользоваться услугами вычислительных центров. Впоследствии предприниматели даже не думали о том, чтобы самостоятельно покупать и обслуживать дорогостоящее оборудование, которое, к тому же, не позволяло им оставаться конкурентоспособными. Соответственно, еще тогда было установлено, что ИТ-аутсорсинг способен ощутимо сэкономить деньги для любой организации. Экономия финансовых затрат — не самое главное преимущество ИТ-аутсорсинга. Благодаря нему компания также получает быстрый доступ к новейшим ИТ технологиям, повышает уровень безопасности данных, а также полностью избавляется от проблемы поиска квалифицированного персонала в сфере ИТ.

С наступлением финансового кризиса, структура ИТ-рынка меняется. Сокращается сектор аппаратного и программного обеспечения, бизнес-консалтинга. Предприятия «замораживают» расходы на модернизацию ИТ-парка и ПО, откладывают проекты внедрения бизнес-приложений. Повышается интерес рынка к «свободному» ПО (в лучшем случае) - или нового отката к пиратскому (в худшем). Новые экономические условия изменили приоритет ИТ-задач для компаний: сейчас стратегической задачей является не внедрение инноваций, а поддержание работоспособности существующих процессов и инструментов. Это сказывается и на перераспределении бюджетов:
• Заказчики сократили закупки нового оборудования и ПО, а значит увеличат расходы на поддержку имеющихся систем.
• Сокращаются службы эксплуатации заказчиков, однако их функции по-прежнему кто-то должен будет исполнять.

Из этого можно сделать вывод, что услуги функционального, а может и стратегического ИТ-аутсорсинга, которые призваны снижать общие затраты на содержание ИТ и повышать качество и надежность ИТ-сервисов, будут достаточно востребованы.

В рассматриваемой в данной работе компании – системном интеграторе руководство задумалось о включении в состав услуг, оказываемых компанией, ИТ-аутсорсинг. В настоящий момент, компания оказывает услуги, которые можно отнести к ИТ-аутсорсингу, в рамках направления «Сервис и сопровождение продуктов». Однако состав этих услуг небольшой и оказание таких услуг носит не системный, процессный характер, а, скорее, проектный – каждый раз, состав, объем, бизнес-процессы и стоимость этих услуг определяется заново, а персонал подбирается отдельно для каждого такого проекта.

Задачами работы являются:
• Анализ перспектив направления ИТ-аутсорсинга на рынке ИТ-услуг.
• Анализ возможностей и привлекательности данного направления для рассматриваемой компании – системного интегратора.
• Разработка рекомендаций к стратегическому развитию направления ИТ-аутсорсинга в рассматриваемой компании, включая такие аспекты, как:
- Цели предприятия при выборе стратегии развития.
- Маркетинговая стратегия.
- Инвестиционная стратегия.
- Технологическая стратегия.
- Организационная стратегия.
- Стадии развития.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге, формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
• Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
• Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
• Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
• В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
• При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
1. Процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
2. Процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

• Анализ окружающей среды:
- внешняя среда,
- внутренние возможности.
- целеполагание.

• Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
- стратегия маркетинга,
- финансовая стратегия,
- стратегия НИОКР
- стратегия производства,
- социальная стратегия,
- стратегия организационных изменений,
- экологическая стратегия.

Глава 2. Задачи работы

В рамках данной работы будет проведен анализ рынка ИТ-аутсорсинга и ситуации в рассматриваемой компании, предложена стратегия развития направления ИТ-аутсорсинга.

Работа должна ответить на следующие вопросы:
1. Верно ли предположение руководства рассматриваемой компании, что рынок ИТ-аутсорсинга растет и сейчас есть благоприятная возможность для выхода на этот рынок?
2. Привлекательно ли направление ИТ-аутсорсинга именно для рассматриваемой компании?
3. Какие есть возможности для рассматриваемой компании на рынке ИТ-аутсорсинга и какие есть возможные стратегии?
4. Какие стратегические цели необходимо установить?
5. Какие стратегические действия необходимо предпринять, чтобы достичь поставленных целей?

Глава 3. Основные характеристики рассматриваемой компании

Компания «Кибермашины и Co» - один из ведущих поставщиков решений, продуктов и услуг в области информационных технологий в Восточной Европе и СНГ. Деятельность компании включает управленческий и технологический консалтинг, внедрение систем управления предприятием, системную интеграцию, разработку программного обеспечения, сервисные услуги и обучение.

«Кибермашины и Co» объединяет более 1100 специалистов, имеющих большой опыт работы в области информационных технологий и менеджмента. Свыше 200 специалистов обладают сертификатами международного образца, дающими право на разработку, производство и сопровождение сложных бизнес-систем, а также информационных и коммуникационных решений.

Глава 4. Анализ внешней среды

Обзор рынка ИТ-аутсорсинга

До наступления мирового финансового кризиса, рынок ИТ-аутсорсинга являлся самым быстрорастущим сегментом мирового рынка ИТ-услуг.

Оценки объема российского ИТ-рынка по итогам 2008 г. традиционно расходятся у разных агентств. Объем варьируется от 21 до 24 млрд. USD.

По данным министерства Минэкономразвития, объем рынка информационных технологий в России в 2008 г. был 580 млрд. руб. (около 21 млрд. USD).

Совокупные показатели объема ИТ-рынка складываются из продаж компьютерного и сетевого оборудования, программного обеспечения (ПО) и ИТ-услуг.

По оценкам аналитической компании IDC, за 2008 г. на долю аппаратного обеспечения в целом пришлось 66% рынка, на ПО – 14% и на ИТ-услуги – 20%.

По данным CNews Analytics, доля ИТ-услуг была в 2008 г. чуть больше – 23%, а "железа", напротив, чуть меньше – 63%. Годом ранее структура затрат в отрасли представлялась следующим образом: компьютерное и сетевое оборудование — 66,6%, ИТ-услуги — 21%, ПО — 12,4%.

Рисунок 3. Структура ИТ-рынка в 2008 г. по версии CNews Analystics.

В 2009 году, структура рынка может заметно измениться. Так, большинство игроков и аналитиков прогнозируют сокращение сектора аппаратного обеспечения. Предприятия "замораживают" расходы на модернизацию ИТ-парка. Спад по "железному" направлению прогнозируют на уровне 35-55%.

Меньше инвестиций будет направлено и в сектор разработки программного обеспечения. Здесь, по разным оценкам, возможно сокращение на 30-40%. Во-первых, ввиду сокращения доли крупных и дорогих ERP-проектов. Во-вторых, за счет повышения интереса рынка к свободному ПО (в лучшем случае) - или нового отката к пиратскому (в худшем).

Есть прогнозы и относительно снижения темпов роста в секторе ИТ-услуг – на 20-25%. Они пока в меньшинстве – по крайней мере, в отличие от компьютерного оборудования и софта, здесь многие все же надеются – пусть на рублевый – но рост.

Конкуренция на рынке

Конкуренция на Российском рынке ИТ-аутсорсинга, на текущий момент, не высока, в силу того, что не так много поставщиков предоставляют качественные ИТ-услуги. Идет процесс формирования рынка. Значительная доля выручки от ИТ-услуг складывается из перепродажи вендорского сервиса и поддержки ранее проданного оборудования. Очень немногие компании могут предоставить услуги аутсорсинга поддержки рабочих мест или Service Desk, а тем более аренду ИТ-мощностей. Это требует отлаженных бизнес-процессов, большого количества персонала или серьезных инвестиций в инфраструктуру.

Многие ИТ-директора отмечают невысокий уровень качества услуг, предлагаемых участниками рынка и высокие цены. Также сами ИТ-директора не всегда имеют опыт управления аутсорсерами, а аутсорсеры не предлагают прозрачных схем измерения качества услуг.

Среднерыночная доля выручки от ИТ-аутсорсинга в общем объеме дохода ИТ-компаний в 2007 г. составила около 10%.

Глава 5. Рекомендации по стратегическому развитию направления ИТ-аутсорсинга

Основываясь на проведенном анализе, можно предположить, что главными тенденциями на рынке услуг ИТ-аутсорсинга в 2009-2010 гг. станут:
• увеличение доли услуг поддержки и сопровождения информационных систем пользователей по сравнению с закупкой оборудования и программного обеспечения в бюджетах крупных заказчиков;
• ужесточение требований к качеству ИТ-услуг;
• повышение конкуренции среди поставщиков ИТ-услуг.

Конкурентными преимуществами на рынке ИТ-услуг в 2009-2010 гг. являются:
• предоставление услуг ГАРАНТИРОВАННОГО качества;
• оптимизация и прогнозируемость издержек заказчика на обслуживание ИТ;
• проработанность услуг и процессов оказания услуг ИТ-аутсорсинга;
• наличие сертифицированных специалистов;
• опыт реализованных крупных проектов;
• предоставление комплексных услуг, т.е. охват всех потребностей в ИТ-услугах клиента;
• предоставление услуг на английском языке.

У компании «Кибермашины и Со» есть необходимый потенциал и возможности для развития направления ИТ-аутсорсинга. Можно сформулировать такие стратегические цели развития этого направления:
Через два года иметь не менее 20% доли ИТ-аутсорсинга в общем объеме выручки компании, которая должна составить не менее 1 млрд. рублей. Не менее 30% проектов ИТ-аутсорсинга должны выполняться в компаниях, не аффилированных с «Ф-Актив».

Основные акценты для достижения поставленной цели:
• Объем и продолжительность контрактов.
• Комплексные продажи большим компаниям и сетям, используя лобби в «Ф-Актив».
• Понимание стратегических целей заказчика, культуры, стиля работы. Команда проекта должна стать не просто партнером компании заказчика, но и ее частью.
• Нацеленность на снижение совокупных затрат заказчика за счет оптимизации его ИТ-инфраструктуры и процессов ее обслуживания. Тогда заказчик с удовольствием будет платить аутсорсеру.
• Отстроенные процессы. Не только технологические процессы оказания ИТ-услуг, но и юридические, финансовые подходы. Детально подготовленные Соглашения об объеме услуг и метрики измерения эффективности. Это позволит предложить клиентам гарантии качества услуг и прогнозируемость их издержек.
• Оптимизация затрат за счет расположения части рабочих мест в районах с меньшими зарплатами специалистов.
• Партнерство с основными вендорами. Сертификация компетенций процессов сопровождения их продуктов. Это будет являться лишним подтверждением высокого качества услуг компании, ее экономической состоятельности и конкурентоспособности. Также, официальное партнерство с крупными вендорами позволит получать значительные скидки на получение их поддержки, что отразится на конечной стоимости услуг.
• Наращивание количества партнеров в регионах, которые могут приносить продажи, с которыми сами не справляются, а также являться «руками» для высококвалифицированных инженеров, сосредоточенных в центре.
• Высокая квалификация специалистов за счет организации системы обучения.

Заключение

В рамках проведенной работы были решены поставленные задачи по анализу перспектив и построения стратегии развития ИТ-аутсорсинга в компании «Кибермашины и Co»:
1. Рассмотрены теоретические основы разработки стратегии.
2. Сформулированы задачи работы.
3. Рассмотрены проблемы и решения в публикациях, посвященных теме ИТ-аутсорсинга.
4. Проведен анализ рынка и конкуренции на рынке ИТ-аутсорсинга.
5. Проведен анализ продуктовой линейки компании.
6. Проведен анализ привлекательности направления ИТ-аутсорсинга для рассматриваемой компании.
7. Проведен анализ возможностей, угроз, сильных и слабых сторон рассматриваемой компании для развития направления ИТ-аутсорсинга, вариантов стратегических действий.
8. Разработаны рекомендации по стратегическому развитию направления ИТ-аутсорсинга в компании «Кибермашины и Co».

Copyright © 2009 Полтавский С.А.