Перевод функций поддержки технической ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг в банковской группе

Пшеничный Л.В.
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Данная работа посвящена вопросу выбора и реализации стратегии при выводе на аутсорсинг подразделений отвечающих за эксплуатацию ИТ-инфраструктуры в банковской группе. Актуальность работы определяется необходимостью снижения затрат на обслуживание ИТ-инфраструктуры и повышения качества предоставляемых ею услуг. Наибольший эффект от объединения однотипных элементов ИТ-инфраструктуры будет заметен в холдинговой структуре.

В теоретической части работы были рассмотрены вопросы построения ИТ-подразделения как сервисного. Прослежена связь уровней зрелости подразделения с умением строить свою работу именно как сервисной организации. Рассмотрены различные сорсинговые модели и их связь с выводом вовне внутренних ИТ-служб. Проанализирован рынок ИТ-аутсорсинга и особенности ИТ-аутсорсинга в банках. А также рассмотрен сервисно-процессный подход организации работы ИТ-подразделения с использованием ITIL, как  основы для построения деятельности    аутсорсинговой компании.

В методологической части приведены различные методики, используемые для осуществления перевода внутренних ИТ-подразделений на аутсорсинг. Анализируются применение методик в зависимости от различных внешних и внутренних условий функционирования ИТ-подразделения. Как наиболее соответствующая состоянию ИТ-подразделения и требованиям бизнеса была предложена методика поэтапного перевода ИТ-подразделения на аутсорсинг. Эта методика предусматривает на начальном этапе формирование сервисного ИТ-подразделения как внутреннего. В дальнейшем, при достижении нужного уровня зрелости процессов, методика позволяет осуществить перевод подразделения на аутсорсинг.

В практической части описывается реализация выбранной методики для банковской группы.

На сегодняшний день в банковскую группу на территории России входят: объединенный универсальный банк, кредитный банк, банк ипотечного кредитования, лизинговая компания, компания страхования жизни и ещё рад компаний финансируемых банковской группой. После завершения процедуры слияния двух розничных банков в один объединённый банк стал вопрос о необходимости объединения ИТ-инфраструктур этих банков.

Исходя из целей банковской группы по снижению и оптимизации затрат, перед ИТ были поставлены следующие задачи.

1. Снизить затраты на поддержание и развитие технической ИТ-инфраструктуры путем максимальной консолидации ИТ-активов банковской группы. Создать объединенный и резервный ЦОД.
2. Объединить сервисы единые в банковской группе и передать их на поддержку в отдельную компанию.
3. Подготовить ИТ-Инфраструктуру к внедрению единой банковской информационной системы (БИС).

В рамках решения этих задач была разработана стратегия перевода функций поддержки технической ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг.
При разработке сорсинговой стратегии были рассмотрены различные сорсинговые модели связанные с выводом вовне внутренних ИТ-подразделений. Проанализирован рынок ИТ-аутсорсинга, особенно опыт использования ИТ-аутсорсинга для банков. Результат анализа  показал, что в России есть успешные проекты по переводу банковской ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг, но соизмеримого по масштабам проекта ещё не было.

Надо отметить, что важным фактором, влияющим на выбор модели сорсинга в банке, явилось то, что бизнес-процессы в банке сильно связаны с информационными технологиями. А причиной ограниченности аутсорсинга в банках отчасти является то, что финансовые организации обязаны обеспечивать выполнение требований законодательства и регуляторов по защите информации и банковской тайны. Важнейшим условием грамотного выделения ИТ-процесса на аутсорсинг является определение его связей внутри банка, особенно с основными бизнес-процессами, а также согласование  уровня зрелости процессов ИТ и бизнес-процессов.

После рассмотрения всех особенностей аутсорсинга ИТ-инфраструктуры в банке и оценки степени зрелости ИТ-процессов были рассмотрены три наиболее подходящих варианта  перехода на аутсорсинг:

1. Поиск на ранке аутсорсинговой компании, которая смогла бы удовлетворить требованиям бизнеса и передача ей на аутсорсинг ИТ-инфраструктуры.
2. Покупка аутсорсинговой компании и перевод ИТ-инфраструктуры вместе с персоналом.
3. Создание собственной аутсорсинговой компании на базе ИТ-подразделений.

Варианты отличались стоимостью, временем реализации и рисками.
В результате проведенной оценки наиболее оптимальным был признан третий вариант, поскольку он не требовал сразу больших инвестиций, позволял сохранить контроль бизнеса над ИТ-инфраструктурой, и давал возможность персоналу ИТ адаптироваться к новым условиям работы. Фактически сначала происходит перевод ИТ-подразделения на инсорсинг , а в последствии, когда ИТ-подразделение освоит сервисный подход, оно переводится на аутсорсинг.

Важным моментом для  деятельности любой компании, оказывающей ИТ-услуги, остаётся приверженность к сервисному подходу, тем более для аутсорсинговой компании. Поэтому важным моментом подготовки к переходу на аутсорсинг стало внедрение практик  ITIL/ITSM в деятельность ИТ-подразделения, переходящего на аутсорсинг.

После разработки стратегии были предприняты практические шаги по её реализации. Сформировано новое ИТ-подразделение в структуре объединенного банка, равное по своему значению всему ИТ-банка, с передачей в него всего функционала по поддержке технической ИТ-инфраструктуры. Разработаны стандарты и соглашения об уровнях предоставления сервисов (услуг), а также каталог услуг нового подразделения. В короткие сроки был осуществлен перевод персонала в новое подразделение, сформулированы задачи подразделений и организована передача функционала по обслуживанию технической ИТ-инфраструктуры между подразделениями банка и новым ИТ-подразделением. Также пересмотрены ITSM процессы, связанные с поддержкой услуг, с учетом того, что новое ИТ-подразделение считается сторонней организацией. Новое подразделение приступило к оказанию услуг с соблюдением заключенных соглашений об уровнях сервиса.
В целом начальный этап трансформации прошел успешно. В настоящее время внедряется в деятельность ИТ-подразделения сервисный подход, заключаются новые соглашения об оказании услуг с другими участниками банковской группы. В стадии разработки находится организация нового юридического лица для аутсорсинговой компании и ведётся подготовка к передаче активов.
Выводы по работе:

• Важно при разработке стратегии перехода на аутсорсинг оценить соответствие  уровней зрелости процессов на предприятии и  в ИТ-подразделении.
• Внедрение ITSM процессов способствует формированию ИТ-подразделения как сервисного , что облегчает переход на аутсорсинг.
• Недооценка важности сохранения квалифицированного персонала при переводе ИТ-подразделения на аутсорсинг может замедлить темпы трансформации.
• Перевод на аутсорсинг ИТ-подразделений становится всё более популярной мерой по сокращению затрат на ИТ, даже в такой консервативной области как банковская деятельность.