Мотивация сотрудников IT компании после введения организационных изменений

Подгола Г.В.
выпускник группы MBA CIO-26
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Экономический результат компании зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования.  Одним из основных факторов является отношение людей к труду.  Без решения вопроса мотивации работников не достичь эффективного управления организацией.
Характерной чертой HR-менеджмента в современных рыночных условиях является все возрастающая роль личности самого работника.
В настоящее время, все больше компаний используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения для мотивации к труду своих сотрудников.

Стремление использовать теории мотивации классических школ в современности во многом не систематизированы. Еще одной проблемой в практической организации системы мотивации персонала является слабая изученность особенностей мотивации сотрудников, занятых в разных отраслях экономики и видах производства.

Цель работы  -    изучение и оценка влияния мотивирующих факторов на работу персонала организации и разработка наиболее эффективной системы мотивации труда в  IT компании после внедрения организационных изменений.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

• изучить теоретические основы мотивации, составив обзор существующих теорий;
• сформулировать основные принципы, которым должна соответствовать система мотивации в соответствии с рассмотренными теориями;
• разработать систему материальной мотивации, ориентированную на достижение как оперативных, так и стратегических целей предприятия;
• сформулировать максимально полный перечень элементов нематериальной мотивации;
• сформулировать максимально полный перечень демотивирующих элементов;
• провести диагностику существующей системы мотивации на примере ЗАО «Профи-СП», определив ее достоинства и недостатки;
• разработать новую систему мотивации, путем создания нормативного документа «Система мотивации персонала»

Теоретические основы и современные тенденции мотивации труда

Понятие мотивации

Существуют множество разнообразных определений мотивации. Наиболее правильным, на мой взгляд, является следующая трактовка:  Мотивация – это влияние на поведение работника для достижения личных, групповых и общественных целей. 

Мотивацию человека к труду можно определить также как множество движущих сил, побуждающих работника к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри самого работника и заставляют совершать, его осознанно или не осознанно, некоторые поступки.

Мотивация (лат. mоtivatiо) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних и внешних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы.
Внешняя мотивация может быть представлена в двух видах: административная и экономическая. Часто экономическая мотивация называется стимулированием. Административная мотивация подразумевает  выполнение работ по принуждению, т.е. по команде, приказу.

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснение, воспитание, личный пример, система поощрений и наказаний в иерархии организации. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, выражающим отношение к труду.

Профессиональная деятельность позволяет работнику удовлетворить не только биологические (пища, одежда, вода, безопасность и др.), но и социальные потребности (это потребности в трудовой деятельности, социально-экономической активности, духовной культуре и др.).
Различают две группы теорий мотиваций: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории изучают потребности людей, которые являются основным мотивом их деятельности, и выделяют факторы, определяющие поведение людей. К содержательным теориям мотивации относятся следующие направления и школы: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принад­лежности и роста К. Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга».

Процессуальные тории мотивации

Процессуальные теории рассматривают, как человек распределяется усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обу­чению и познанию окружающей действительности. К процессуальным теориям мотивации относятся следующие направления и школы: «Теория ожиданий В. Врума», «Теория справедливости С. Адамса », « Модель Портера-Лоулера».

Связь стратегии предприятия и системы мотивации

Методика оплаты или формула, как бы точна она ни была, сама по себе не решает проблем закрепления и побуждения, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии.

Стратегия, без сомнения, оказывает прямое и косвенное воздействие на систему мотивации сотрудников компании.
При стратегическом планировании в компании учитываются все затраты на трудовой персонал, определяется политика в области численности, структуры и развития персонала, в области мотивации персонала. Здесь же учитываются возможные состояния рынка труда, развитие экономики, прочие внешние угрозы и возможности.

Трудовой коллектив компании, который основывает свою деятельность на формализованные (прописанные) политики в области персонала. Данные положения означают прямое влияние самой стратегии компании.

Косвенное влияние корпоративной стратегии не менее эффективно. Знание сотрудниками целей организации само по себе мотивирует, так как каждое действие сотрудника приобретает.

Привлекает все больший интерес именно это косвенное влияние мотивации еще и потому, что имеет несколько полезных «побочных» эффектов:

• В ходе разработки стратегии сплачиваются работники эшелона управления в  компании, потому что совместное творчество имеет командообразующий эффект.
• Все руководители одномоментно усваивают одни и те же цели - это создает единомыслие и согласованность в команде управленцев.
• Команда менеджеров-управленцев вольно или невольно транслирует их  подчиненным, тогда цели организации перестают быть вне зависимости для работников, они становятся их собственными целями.
• Выстроенное от стратегии до задач сотрудника «дерево целей» во многом определяет корпоративную культуру.
• На этой основе может быть построена система управления по целям и другие механизмы управления и мотивации.

Таким образом, очевидным является необходимость согласования системы мотивации со стратегией предприятия, и, значит, для ее разработки, наличие сформулированной стратегии предприятия является критически необходимым условием.

Опыт кадровой политики успешной компании

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

• Японская модель в политике материального стимулирования характеризуется синтезированной системой. В такой системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда.
• Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. В основе системы мотивации труда в США находятся различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненными всевозможными формами премирования.
• Французская модель мотивации труда характеризуется  индивидуализацией оплаты труда, используя бальную систем, которая зависит от уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника и др.  
• Английская модель характеризуется существованием одновременно двух модификации системы оплаты труда, которые зависят от прибыли: денежная и акционерная (предполагает частичную оплату в виде акций). Также, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.
• Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Солидарная заработная плата построена на принципах равенства оплаты за равный труд, сокращения разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.
• В немецкой модели мотивации труда основную роль играет человек с его интересами как свободная личность, которая сознает свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Эта модель обеспечивает в равной степени, как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Проблемы мотивации труда на российских предприятиях

В настоящее время, в большинстве российских предприятиях отсутствуют механизмы мотивации труда сотрудников. Данное обстоятельство ведет к утечке высококвалифицированных специалистов во многих компаниях.  Материальное вознаграждение за профессиональные успехи и результативность должно быть систематическим и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных, инициативных профессионалов, что свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма.

Не существует единых методов мотивации сотрудников, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Но, любой из методов, который применяется руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

Выбор конкретного метода мотивации должен определять общую стратегию управления персоналом, которой следовала или желает следовать компания.

 Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Профи-СП»

Краткая история предприятия

Закрытое акционерное общество «Профессиональные Системы и Проекты. Профи-СП» было создано в ноябре 2006 года
Основным направлением деятельности компании является системная интеграция - предоставление полного спектра услуг таких как: розничная продажа серверного и телефонного оборудования, консалтинг, разработка и внедрение технических решений, оказание поддержки в подготовке документации и расчете спецификаций для государственных структур.

Целью компании является создание информационных систем, способствующих успешному развитию бизнеса заказчиков компании.

Анализ текущей ситуации на предприятии

С момента создания численность работников в компании увеличилось с 4 до 19 человек – при этом нужно обязательно отметить, что осмысленного подбора персонала не производилось, но каждый сотрудник является настоящим профессионалом в своем деле. Все сотрудники компании, так или иначе, были знакомы между собой. Внутри компании полностью отсутствовала конкуренция, все сотрудники готовы были учить и помогать друг другу, а в случае необходимости -  взаимозаменять друг друга. Данный факт стал основополагающим и позволил эффективно развиться компании.

За пятилетие работы компании, выручка увеличилась более чем в 6 раз, однако производительность труда увеличилась ≈ в 2 раза. Таким образом, при увлечении количества человек в 5 раз, выручка компании увеличилась в 6 раз в  результате повышения эффективности каждого сотрудника компании на 100%.

Стиль руководства на предприятии можно охарактеризовать как авторитарный.  Авторитаризм сыграл свою роль и в том, что инициативные, коммуникабельные, стремящиеся к самореализации люди уходили из компании. Ряд высококвалифицированных специалистов, обладающих лидерскими качествами, безуспешно пытались внедрить в жизнь ряд новаций, но, их стремления были тщетны.
Авторитарный управленческий стиль не ориентирован на инициативность.

Линейная организационная структура ЗАО «Профи-СП» основана на вертикальном разделении управленческого труда, и была выбрана учредителями осознана. Преимуществами такой организационной структуры для малых предприятий (к которым можно отнести и ЗАО «Профи-СП») являются:

• очень простое построение
• согласованность действий исполнителей
• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными
• быстрая реакция на указания
• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

Приведенная организационная структура действует формально.
Организационная структура ЗАО «Профи-СП» формировалась хаотически, без формализации бизнес процесса в глобальном понимании этого слова. Так,  фактически не выделены и не определенные структурные подразделения – нет должностных инструкций  по каждому элементу бизнес процесса. Каждый сотрудник занимается всем спектром работ.

Отчетливо понимая отрицательное влияние такое положения дел, основной акционер считает, что подобная структура повышает эффективность работы каждого сотрудника при их ограниченной мотивации. Система мотивации сотрудников в компании ЗАО «Профи-СП»  не сформирована и никак не обозначена.

Система мотивации  в компании  ЗАО «Профи-СП» показывает, что основной вектор направления в системе стимулирования работников направлен на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда - обеспечивает гарантированный минимальный размер оплаты труда.

Существующая система оплаты труда и премирования в ЗАО «Профи-СП» в значительной степени не отвечает современным тенденциям развития мотивации сотрудников.

Отсутствие продуманной системы стимулирования,  прозрачности в системе оплаты, четкой привязанности размера премии к результату труда демотивирует работников (не стимулирует к увеличению производительности и качества труда).
Анализируя существующую систему мотивации можно прийти к следующим выводам:

• Размер премиальных выплат четко не определен. В нормативных документах нет сведений о критериях начисления той или иной премии. Интервьюирование ряда сотрудников показало, что они не знают, от чего зависит размер премии.
• Критерии определения размера годовой премии указаны в общем виде, что не позволяет связать результат работы за год с ее начислением. Очевидно, что для персонала премия является «котом в мешке» - то ли будет, то ли нет. Подобное премирование хорошо работает на удержание персонала, но не мотивирует к эффективной работе и сказывается отрицательно на психологическом состоянии сотрудников.
• Нематериальная мотивация сведена к минимуму. Гибкий график работы для 1-2 сотрудников вряд ли может стимулировать  остальных сотрудников компании к более продуктивной работе.

Ни в одном нормативном документе не нашлось никакой связи премирования  с достижением стратегических целей предприятия. Так как стратегии развития компании ЗАО «Профи-СП», изложенной в нормативных документах,  также не существует.

Еще одним негативным явлением в компании ЗАО «Профи-СП» является «Выгорание персонала». Главная причина «выгорания персонала» – психологическое, душевное переутомление от профессионально вынужденного общения.

Можно выделить следующие симптомы у сотрудников, составляющие синдром профессионального выгорания, как:

• частые нервные «срывы» - вспышки гнева, «уход в себя»;
• безразличие, пассивность, депрессия и чувство подавленности;
• повышенная раздражительность на незначительные, мелкие события;
• негативное отношение к клиентам;
• чувство гиперответственности и постоянное чувство страха, что «не получится» или «не справится»;
• не соответствующая служебным требованиям трата большей части рабочего времени на мало осознаваемое или не осознаваемое выполнение автоматических и элементарных действий;
• резкое возрастание выкуренных за день сигарет, выпитого кофе, повышенное применение лекарств.

Причинами профессионального выгорания организации выступают постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве; чрезмерные, невыполнимые требования к работникам; передача ответственности сотрудникам, не имеющим полномочий; отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда; неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала.

 Совершенствование системы мотивации персонала

Предлагаю в компании ЗАО «Профи-СП» выделить предмет стимулирования и расставить акценты мотивационно-стимулирующего воздействия:

• Выделить субъект стимулирования и закрепить это документально (к примеру: в положении о премировании сотрудников). При этом помимо индивидуального и коллективного стимулирования, можно применить и стимулирование каждого отдела в отдельности – поскольку функции различны и результаты будут различные. Для этих целей необходимо провести реструктуризацию организационной структуры с выделением отделов и четкой регламентации прав и ответственности (должностные инструкции).
• Формализовать показатели результативности и вводить стимулирование в соответствии с этими показателями.
• Поскольку компания динамично развивается и постоянно осуществляется приход новых сотрудников – их требуется «доучивать» на местах, повышая  их профессионализм. За такое обучение требуется также ввести премиальные значения.
• Работа в компании требует напряжения различных сил каждого сотрудника – как физических, так и эмоционально-умственных. Премия должна строиться с учетом и этого показателя.
• В каждом направлении бизнес процесса всегда есть оптимизировать – есть возможность сэкономить. За экономию сотрудник должен также поощряться дополнительной доплатой.
• Предлагаю вести бонус за стаж работы – так сотрудник будет  сопричастность компании, будет получать денежную компенсацию за лояльность.
• Социальный пакет также является одним из мотивирующим фактором для эффективной работы сотрудника и может включать такие элементы как: компенсация за питание, за проезд, за использование личного транспорта, компенсация оплаты стоматологических услуг, затрат на сотовую связь, частичную аренду жилья, оплаты тренировочного зала (бассейна) и др.
• За инициативность  сотрудника также стоит поощрять материально - сотрудник в любом случае более узко профессионально смотрит на бизнес процесс, зная «тонкие» места.
• При переходе с одной позиции на более высшую, оклад должен меняться в большую сторону, так как расширяется и функциональные обязанности и ответственность.

Предлагаю также ввести нематериальные стимулы, не требующие инвестиций со стороны, а именно:

• Поздравления с днем рожденья («теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица всей компании поздравлял директор либо руководитель подразделения.
• «Кубок лучшему менеджеру» либо иная фиксация успеха (устная публичная благодарность, грамота, памятный сувенир и др.) конкретного сотрудника. Эффективно, когда критерии присуждения кубка объективны, достижимы и известны всем.
• «Золотой альбом легенд компании ЗАО «Профи-СП» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом»  компании.

          Необходимо определить и формализовать миссию компании и её стратегические (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные) цели, в соответствии с которыми нужно будет оформлять и мотивационно-стимулирующую стратегию.