Построение централизованного процесса автоматизации в крупной финансовой компании

Гиммельберг П.Ю.
выпускник группы MBA CIO-26
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В настоящее время ни одна крупная финансовая компания не может обойтись без использования информационных систем и эффективного управления их развитием. Ни один финансовый продукт не может быть выпущен на рынок, если он должным образом не поддержан на уровне информационной системы. Темпы изменений в финансовом бизнесе очень высоки, а используемые информационные системы сложны и доработки в них дороги и длительны.

Все это приводит к конфликту интересов между подразделениями бизнеса и ИТ. Промедление в несколько месяцев с выходом продукта на рынок может стоить компании миллионы рублей, а в некоторых случаях может поставить на грань само существование предприятия. В то же время, сбои в работе информационных систем, которые неизбежно возникают, вследствие их активного изменения, могут привести к не менее катастрофическим последствиям для бизнеса. Нахождение золотой середины между скоростью и качеством проведения изменений есть вызов, который ставит современному ИТ-руководителю бизнес-среда.

Существует достаточно много литературы на тему выстраивания взаимоотношений между бизнесом и ИТ (будем называть это «верхним этажом управления»  с такими громкими названиями как «Чего хочет бизнес от ИТ?», «…», «…», и многие другие. Также существует много литературы все для того же «верхнего этажа» о разработке Стратегии и архитектуры ИТ, о том, как построить ИТ как сервисную службу. Однако, в литературе мне не встречалась ни одна книга, которая дает рецепт того, как организовать «средний этаж управления» - т.е. процессы автоматизации и организационную структуру среднего уровня управления в компании, чтобы выполнять ту самую стратегию и удовлетворять тем самым соглашениям, которые мы заключили с бизнесом.

Для целей данной работы под процессом автоматизации я буду понимать совокупность нескольких процессов, отвечающих за принятие задач от бизнеса, их планирование и приоритезацию, реализацию и сдачу в эксплуатацию. Т.е. по сути это деятельность, направленная на поддержку изменений в бизнесе.

Построение этих конкретных процессов отдается полностью на откуп соответствующему руководителю, а в помощь ему фактически не предоставляется ничего. В результате, каждый руководитель направления автоматизации вынужден изобретать велосипед и находить свои уникальные подходы к бизнесу. Описанная выше ситуация приводит к неэффективным затратам ресурсов на постоянные поиски святого грааля в сфере управления автоматизацией. На своем опыте я столкнулся с такими проблемами:

• неконтролируемый поток изменений от разных бизнес-подразделений, каждый элемент которого обладает максимальным приоритетом, что выливается в то, что все изменения делаются долго и не успевают за бизнесом;
• высокая длительность и стоимость доработок в информационных системах при предельно сжатых сроках реализации задач со стороны бизнеса;
• желание многих бизнес-подразделений работать по щелчку пальцами, что постепенно приводит к неконтролируемому разрастанию систем и потере всякой экономической эффективности разработок в них;
• отсутствие знаний о проводимых изменениях внутри департамента информационных технологий, особенно когда он достаточно большой и срыв планов проектов из-за каких-нибудь мелочей, о которых просто не было известно.

В то же время, в последние десятилетия появился и доказал свою эффективность подход рассмотрения информационных технологий как услуги. Возможно, именно в его постулатах кроются ответы на вопросы, связанные с эффективным построением системы автоматизации в компании?

В данной работе на примере конкретного предприятия финансовой сферы рассмотрено построение процессов автоматизации с применением рекомендаций из сферы ITSM – «среднего этажа управления ИТ», которые решили бы описанные выше проблемы.

Для этой цели в рамках данной работы была проведена систематизация теоретических основ в сфере управления информационными технологиями как услугами, среди которых выделены те направления, которые в значительной степени описывают или регламентируют процессы автоматизации деятельности компаний.

На основе этих подходов в ходе выполнения практической части был спроектирован централизованный процесс автоматизации компании, состоящий из пяти подпроцессов, каждый из которых решает свою конкретную задачу:

• процесса управления изменениями;
• процесса управления релизами;
• процесса подготовки к операционной деятельности;
• процесса выбора решений по автоматизации;
• процесса приобретения, внедрения и приемки приложений.

Также были разработаны меры поддержки внедрения данных процессов.
В заключении к данной работе был проведен анализ построенных процессов и их применимости в реалиях конкретного предприятия. Отмечены его положительные и отрицательные стороны, выявленные на практике, и высказано мнение автора к поставленному вопросу относительно применимости рекомендаций из сферы ITSM к процессам автоматизации.