Совершенствование цифровой трансформации банка на примере развития дистанционных каналов взаимодействия и анализа поведенческих данных клиентов

Муллагалиев М.Р.

Выпускник группы MBA CIO-56B

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Последние десятилетия мировая экономическая система потерпела кардинальные изменения, выражающиеся в переходе к цифровой трансформации и развития инструментов глубокого анализа потребностей клиентов. В связи с чем многие государства до сих пор находится в состоянии глубокого системного кризиса в управлении и адаптации к новым условиям деятельности.
Цифровая трансформация - это интеграция цифровых технологий во все сферы бизнеса, которые меняют все принципы и основы деятельности. Частично является моральным изменением, которое требует от организаций постоянно оспаривать статус-кво, экспериментировать и устранять неудачи.

В современное время большинство коммерческих банков акцентируют внимание на улучшение качества сервисного обслуживания своих клиентов в совокупности с цифровой трансформацией своей деятельности. Цифровые технологии, уничтожают старые методы работы с клиентами и вынуждают компании трансформироваться. В настоящее время обслуживание клиентов должно во многом предвосхищать их желания на всех этапах клиентского пути. Ключевым инструментом для достижения этой цели является составление клиентского пути, где инструменты сбора и анализа данных помогают глубже понять поведение клиентов.

Концепция клиентского пути подразумевает кардинальное изменение образа мышления и способов работы во всех секторах экономики. Для эффективного перехода в цифровое пространство необходимо переосмыслить основные клиентские пути, внедрить цифровые инструменты и принципы клиентоориентированной разработки для повышения уровня удовлетворенности потребителей на всех этапах обслуживания и оптимизировать методы работы внутри организации для поддержки этих преобразований.

С целью улучшения качества клиентского опыта, финансовым организациям необходимо опираться на принцип клиентоцентричности при разработке сервисов и услуг (продуктов), перестроить сервисы в удобный дистанционный формат, провести цифровизацию и автоматизацию всех процессов для повышения эффективности и скорости. Данные этапы являются гигиеническим минимумом для совершенствования процесса цифровизации.

Клиентский путь охватывает все этапы взаимодействия для выполнения той или иной задачи и построен так, чтобы вся цепочка дистанционного взаимодействия с потребителем от начала до конца была хорошо организована, эффективна, последовательна и персонализирована с максимальным удобством для клиента.

Для цифровизации клиентского пути и улучшения клиентского опыта в дистанционных каналах необходимо провести комплексную модернизацию, состоящую из этапов:

1. Ценностное предложение;
2. Последовательность;
3. Риск и соблюдение стандартов;
4. Организация;
5. Технологии;
6. Пользовательский интерфейс.

Для управления клиентским опытом в дистанционных каналах взаимодействия необходима омниканальная коммуникация. Омниканальность — это ядро цифровой трансформации, без нее компания не сможет одинаково эффективно общаться с клиентом в любой точке контакта.

Элементы омниканальности: новые цифровые каналы, чат-боты, искусственный интеллект. На этом уровне омниканальность превращается в экосистему технологий и методик, выстроенных вокруг клиентоориентированного сервиса с использованием результатов анализа поведенческих данных клиентов.

Анализ поведенческих данных клиентов – это применение математических, предиктивных и статистических методов к ретроспективным и получаемых в режиме реального времени данным, для прогнозирования возможного поведения клиентов.

В эпоху цифровой трансформации в центре внимания стоит предиктивная аналитика – процесс использования данных и статистики для получения закономерностей с целью прогнозирования будущего. Предиктивная аналитика позволяет решить следующие вопросы:

1. Сегментация
2. Персонализированные предложения для потенциальных клиентов
3. Увеличение лояльности и повышение удовлетворенности клиентов.

В основе предиктивной аналитики поведения клиентов лежат статистические методы. Помимо этого, важно понимать, что система предиктивной аналитики тесно связана с big data и искусственным интеллектом, поэтому основана на машинном обучении.

Комплексная цифровая трансформация банка применима только с использованием гибких методологий, которые позволяют оптимизировать технологии и процессы.

Лучшие практики формирования клиентоцентричности в клиентском пути создаются на основе амбициозных устремлений, таких как: необходимость искать нестандартные решения, брать на заметку лучшие практики, применяемые в смежных секторах, и задействовать передовые технологии. Для комплексной трансформации всего цикла обслуживания клиентов необходимо наладить сотрудничество между технологическими, операционными и бизнес-подразделениями в рамках одной компании. Из-за разницы в иерархии отчетности в рамках кросс-функциональных групп, а также быстрых циклов адаптивных изменений компании могут потребоваться новые навыки, специалисты, системы вознаграждения, количественные показатели, которые могут значительно отличаться от традиционных.

Во многих случаях такой тип комплексной трансформации процессов позволяет компаниям, работающим в секторе финансовых услуг, сократить процесс разработки нового функционала с нескольких месяцев до нескольких недель.

Процесс совершенствования цифровой трансформации в текущем исследовании проводится на примере ПАО «Ак Барс» Банка. Банк обслуживает более 2 млн частных лиц и свыше 50 тыс. корпоративных клиентов.

Стратегические цели и задачи деятельности ПАО «Ак Барс» банка во многом способствуют достижения «цифровой зрелости» во всех аспектах деятельности. Такие цели и ориентиры аккумулируются в трансформационной карте банка, сформированной на весь стратегический цикл и каскадируются на все бизнес-линии и подразделения с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ). Стратегические ориентиры группируются по объекту целевого назначения.

Основная цель, поставленная перед банком в 2016 году состояла в определении целевой модели «Цифрового Ак Барса», амбиций и ключевых принципов, а также в связки их с КПЭ.

Для достижения стратегических целей банк трансформировался в единую систему с помощью гибких методологий разработки и создания кросс-функционально направленных организационных команд («Поток»), каскадирующихся по компетенциям, бизнес-линиям и продуктам/сервисам.

ПАО «Ак Барс» банк переходит в стадию «Цифровой зрелости» за счет трансформации целевой модели развития дистанционных каналов обслуживания (автоматизация контакт-центра, усовершенствование мобильного приложения «Ак Барс Онлайн 3.0»), внедрения моделей предиктивной аналитики для детального изучения клиентского поведения и построения персонализированных предложений.

Все проекты, направленные на цифровую трансформацию Банка осуществляются на базе гибких методологий – Agile. Внедрение Agile позволило сократить Time to Marker, обеспечить достижение стратегической цели «Повысить скорость и качество процессов», а также реорганизовать направления работы ИТ-подразделений с совокупности с бизнес-линиями и общебанковскими структурами (СВК, финансовый департамент и.т.д.), что позволило множеству независимых команд параллельно дорабатывать системы. Последовало значительное сокращение расходов на разработки продуктов и систем за счет аккумулирования необходимых компетенций внутри банка. (Без привлечения сторонних разработчиков).

Все проекты дали результат – повышение лояльности клиентов (показатель NPS) на 15% в 1П2019г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Помимо измерения уровня лояльности клиентов, был также проведен анализ основных точек взаимодействия с банком. Результаты исследования показали, что самыми популярными каналами связи с банком стали банкоматы и мобильное приложение. В свою очередь, банк поставил амбициозную цель продолжить развитие данных каналов обслуживания.

В ПАО «Ак Барс» банке была полностью изменена методика целеполагания, базирующаяся на манифестах Agile и цифровых изменениях в процессах банка. Стоит обратить внимание, что предлагаемая методология будет существенно корректироваться и подстраиваться под стадии перехода банка к цифровой зрелости.

Очевидно, что для достижения максимальной эффективности деятельности команд и потоков, целеполагание должно быть сфокусированным, прозрачным и позволять оценивать прогресс и результат.

Таким образом, ПАО «Ак Барс» банк находится на этапе цифрового роста, опережая план достижения стратегической цели «Создать цифровой банк». В связи с этим, рекомендации по доработке тех или иных систем с целью осуществления цифровой трансформации банка являются некорректными по причине отсутствия необходимости в этом и невозможности принятия управленческих решений.

Поэтому основным предложением по повышению эффективности совершенствования цифровой трансформации ПАО «Ак Барс» банка является изменение методики целеполагания с упором на гибкие методологии Agile. С переходом на новую ступень цифровой зрелости, банк взял на себя ответственность в грамотной оценки достижения стратегических целей, выстраивания модели целеполагания для укрепления позиций на рынке и позиционировании банка как инновационную и технологичную финансовую компанию.