Использование РИМ-III при внедрении ERP системы на машиностроительном предприятии

Барылюк С.Н.

Выпускник группы MBA CIO-55

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Проект (projectus (лат.) – брошенный вперед) – это ограниченная временем и ресурсами, деятельность по созданию уникальных продуктов, услуг, изменений или результатов. Основные отличия проектной деятельности от операционной это: уникальные результаты, ограниченные ресурсы, большое количество рисков и уникальная команда.

Актуальность данной работы обуславливается большим разнообразием различных подходов и методологий к управлению проектами, в основном иностранного происхождения, что создает определенные трудности для руководителя проекта при выборе элементов управления проектов в каждом отдельном случае. Основная проблема применимости иностранных подходов в управлении проектами, это то, что данные методологии не учитывают наши национальные особенности в области управления. Уровень проектного управления в нашей стране не соответствует, ни масштабам нашей страны, ни большому количество крупных проектов по всей стране, ни нашим амбициям. Признанные мировые стандарты в области управления проектами считаются в нашей стране «best practice», но далеко не всегда приносят ожидаемый результат. В данной дипломной работе я на практике покажу, что использование Российской инструментальной модели в условиях нашей действительности не только оправдано, но и приносит ожидаемые результаты.

Российская инструментальная модель (РИМ-III) была разработана Павлом Алферовым, на основе идей, изложенных в книге Александра Прохорова «Русская модель управления» и обобщения опыта по реализации проектов на основе общепринятых стандартов управления проектами. Данная модель сочетает в себе общую теорию управления проектами, которая является основой всех международных стандартов и методологий с особенностями национального менеджмента. Однако инструменты и подходы, которые он использует, не новы, и РИМ-III предлагает использовать их только в случае необходимости, если они действительно улучшают качество управления проектами. Российская инструментальная модель содержит шесть основных постулатов:

1. Проект начинаются чтобы решать проблемы. Нет проблем - нет проекта! Проблема заключается в чьей-то неудовлетворенности существующей ситуацией, противоречии между тем, что есть и целевым состоянием. Проблема возникает в связи с появлением новых потребностей, формированием новых возможностей, выявлением новых угроз. Перед запуском проекта необходимо определить: на кого влияет проблема, как ее решить (всегда есть несколько способов ее решения), какие ресурсы необходимы для достижения желаемого состояния.
2. В процесее реализации на проект всегда накладываются ограничений. Без ограничений не будет необходимости в проектном управлении. Проект должен продуцировать необходимые результаты в условиях установленных ограничений. При старте проекта на его свойства (сроки, затраты, ресурсы и т.д.) накладываются ограничения:
   - внешние (со стороны заинтересованных сторон)
     - внутренние (исходя из расчетов команды, имеющихся компетенций и технологий).
   Команда проекта превращает накладываемые ограничения в свои обязательства, которые могут быть уточнены и изменены при выполнении проекта только по взаимному согласию с ключевыми участниками. Если обязательств нет, или их нарушение ни на что не влияет, то специально управлять проектом не нужно – в рамках существующих управленческих подходов необходимый продукт так или иначе, когда-нибудь и как-нибудь будет получен… Или не будет.
3. Ограничения определяют важные аспекты проекта. Каждый участник видит проект со своего ракурса, фокусируется на важных для себя аспектах. Для каждого участника проект выглядит по-своему. Это означает, что необходимо понять и учесть при планировании и реализации проекта множество точек зрения. При этом управленческий ресурс (люди с нужными компетенциями, их время и внимание) ограничен. Поэтому необходимо правильно определить приоритетные аспекты проекта и сосредоточить управленческие усилия именно на них. Приоритетные аспекты непосредственно связаны с установленными ограничениями. Решения по приоритетным аспектам должны приниматься максимально быстро.
4. Полученные результаты – главный показатель прогресса. Главное в проекте – результаты, не только финальные (продукт проекта), но и промежуточные. Контрольные точки отражают получение результатов. Путь к получению продукта должен регулярно отслеживаться через контрольные точки разных уровней. Уровни контрольных точек соответствуют уровням принятия решений на проекте:
   • 1-й уровень высшего руководства, ключевых стратегических решений;
   • 2-й уровень Лидера проекта и среднего руководства, уровень тактики;
   • 3-й уровень членов команды проекта, уровень рабочих(операционных) решений.
5. Каждому проекту – своя система управления. Под проект строится система управления, обеспечивающая прохождение контрольных точек и охватывающая приоритетные аспекты. Ключевые элементы, из которых строится система управления проектом:
   • оргструктуры и роли
   • регламентированные встречи (мероприятия)
   • правила и механизмы (регламенты и процедуры)
   • этапы и точки принятия решений (гейты)
   • официальные и рабочие документы
   • ИТ системы и каналы связи

   Выбор элементов в первую очередь зависит того, какие ценности, убеждения, подходы и концепции разделяют, те кто принимает решения на проекте. А также от установленных ограничений, уровня неопределенности и других факторов.

6. Все ключевые участники должны быть мотивированы на получение результатов. Проект обречен на неудачу при отсутствии интереса к проекту (финансового и/или не финансового) со стороны ключевых участников. Соответственно каждый ключевой участник должен понимать зачем ему проект, что от него ожидается и знать, что произойдёт лично с ним:
   • в случае успешного получения результатов в рамках установленных ограничений (общих проектных и его персональных)
   • в случае отсутствия результатов проекта и нарушенных ограничений (общих проектных и его персональных).

   В целом Российская инструментальная модель построена на создании/имитации условий нестабильного состояния предприятия/системы, вынуждающего участников проекта максимально мобилизоваться при выполнении проекта и достигать необходимых результатов проекта. И это правильная идеология, т.к. в стабильном состоянии предприятия/системы участники проекта сталкиваются с вязким сопротивлением. Что не позволяет получать каких-либо существенных результатов проектной деятельности.

Целью данной аттестационной работы является демонстрация эффективности использования российской инструментальной модели при внедрении ERP – системы на машиностроительном предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить параметры проекта
2. Определить профиль проекта
3. Определить необходимые элементы управления проектом с помощью полученного профиля проекта.
4. Построить матрицу контрольных точек проекта.

Объектом исследования в данной аттестационной работе является использование инструментального подхода при внедрении ERP - системы на базе платформы 1С на машиностроительном предприятии по производству сельскохозяйственной техники.

Предметом исследования является использование инструментального подхода для управления проектом комплексной автоматизации бизнес-процессов на платформе 1С, на базе продукта 1С:ERP в ООО «Воронежсельмаш».