Реорганизация ИТ в связи со слиянием компаний

Сюняев У.Р.

Выпускник группы MBA CIO-56B

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Изучая различные виды интеграции ИТ в процессе слияния компаний, можно сделать вывод, что чаще всего результат такой интеграции не отвечает ожиданиям собственников бизнеса. Как правило, низкий успех подобных нововведений обусловлен переоценкой ожидаемой синергии и недооценкой процессов интеграции после слияния.

Процессы интеграции после слияния, связанные с взаимодействием ИТ между организациями с их собственными ИТ-процессами, ИТ-системами, ИТ-инфраструктурой и ИТ-персоналом, включают в себя несколько стратегий и путей. Общеизвестные стратегии чаще всего носят абстрактный характер. На мой взгляд, их следует привести в четкий и понятный план действий с выбранной тактикой поведения (дорожная карта). Благодаря четко выстроенному плану действий, команда менеджеров будет иметь представление о пошаговых действиях, которые необходимо предпринять в процессе интеграции ИТ после слияния.

В действительности же, ИТ департаменты при слиянии компаний, чинят множество препятствий в процессе интеграции ИТ, что становится следствием низких результатов работы ИТ служб в созданной компании. Данная ситуация связана с конкуренцией между руководством ИТ служб и нежеланием данных сотрудников что-то менять.

Процесс интеграции ИТ при слиянии можно описать следующим образом:

Основным требованиям для начала интеграции ИТ при слиянии компании является наличие «дорожной карты» с четким планом действий и пошаговой инструкцией выполнения каждого задания, ответственными лицами за их выполнения, требованиями к реперным точкам и отчеты по ним, а также с понятной картиной результата всего интеграционного процесса.

Как в научной, так и в практической литературе по ИТ тематике вопрос слияния компаний и интеграции ИТ отделов в процессе слияния, практически не исследован. В связи с этим, цель данной аттестационной работы направлена на разработку общей дорожной карты интеграции ИТ в процессе слияния организаций.

В рамках настояшей аттестационной работы не предлагается новый метод интеграции, однако работу можно рассматривать как исследовательскую, поскольку предлагаемый метод разрабатывается путем объединения существующих фрагментов метода и стратегии с некоторыми новыми элементами из разных областей (например, управление изменениями).

В аттестационной работе сформирована дорожная карта интеграции ИТ в процессе слияния компаний. Указанный в работе метод интеграции ИТ оценивался с помощью качественных исследований, с целью убедиться в его жизнеспособности на практике. Перед началом интеграции были проведены собеседования с сотрудниками компаний, которые предоставили информацию по основным направления деятельности ИТ служб, а также для подтверждения применимости дорожной карты интеграции ИТ после слияния.

В аттестационной работе, использован термин «слияние», используемый как при слияниях, так и при поглощениях, чтобы подчеркнуть интеграцию ИТ между организациями или подразделениями организации. Процесс слияния заключается в присоединении двух или более компаний для решения общих задач. Чаще всего слияние ограничено двумя сторонами (горизонтальные слияния), что вызывает сложности процесса интеграции ИТ.

В аттестационной работе, используется термин «приобретение», который означает переход права собственности на компанию от одной к другой, при этом, приобретаемая компания перестает существовать и становится частью другой компании. В работе проводится исследование на объединении организационных компонентов, в основном ИТ-отделов.

Слияние состоит из трех основных этапов, происходящих друг за другом: до слияния, слияние и после слияния.

На этапе, предшествующем слиянию, руководство организации выбирает форму проведения процедуры - слияние или поглощение, а также рассматривает возможность сотрудничества с потенциальными партнерами. Менеджмент организации, в первую очередь, оценивает все риски перед заключением сделки, в том числе изучает ИТ структуру приобретаемой компании.

Сам процесс слияния зависит от того в каком виде представлено управление организацией. В связи с этим, в аттестационной работе рассматривается два термина - «централизация» и «децентрализация».

Централизация охватывает различные функции управления, такие как: информационная политика, управление рисками, общие службы, аппаратное и программное обеспечение. Одним из преимуществ централизации является улучшение коммуникационного потока, поскольку оно связано с созданием и интерпретацией ИТ-политики.

В децентрализованной среде организации, возникает необходимость проведения множества консультаций с персоналом, ответственным за управления ИТ, а также другими руководителями организации, для внедрения специфичных изменений для ИТ.

На наш взгляд, принятие решений в централизованной среде происходит более оперативно, нежели в децентрализованной. Централизация направляет полномочия и ответственность за принятие решения на меньшую группу сотрудников.

Интеграция после слияния является одной из самых сложных областей, в которых можно добиться синергии. Крупномасштабная интеграция, связанная с ИТ, как правило, требует больших трудозатрат. На данный процесс очень сильно влияют такие факторы, как взаимозависимость ИТ и его непосредственные отношения с персоналом компании, финансирование, соблюдение сроков и порядка поставок оборудования для ИТ отделом, а также и управление взаимоотношениями с клиентами.

Стратегия интеграции ИТ является успешной, если она соответствует стратегическим целям компании. Выбранная стратегия должна быть адаптирована к требованиям объединяющейся организации. Это будет учтено при разработке метода интеграции после слияния.

Проводя вышеуказанное исследование, мы представили разработанный метод интеракции ИТ после слияния компаний с примерами из практики и советами по улучшению качества проведения данного процесса.

Безусловно, универсального метода, подходящего абсолютно всем организациями, находящимся в процессе слияния не имеется. Однако, результат данного исследования можно брать за основу при проведения интеграции ИТ отделов компаний.