Построение работы офиса управления проектами сервисной компании при реализации проектов в области ИТ-аутсорсинга

Диденков Е.Н.

Выпускник группы MBA CIO-56А

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Применение инструментария проектного управления в области информационных технологий способствует росту устойчивости организации, снижает финансовые и прочие риски, повышает конкурентоспособность компании.

Когда компания в значительной степени ориентирована на модель развития посредством реализации совокупности проектов, приобретает актуальность вопрос создания отдельного структурного подразделения, которое примет на себя функции управления проектами компании.

Разная по составу и структуре проектная документация не дает руководству компании ясной однозначной картины текущего положения дел с проектами по компании в целом. Фрагментарно информацией владеют руководители проектов, однако без ее консолидации возможны потеря информации, организационные сбои, в том числе в финансовом и кадровом обеспечении при реализации проектов.

Решение данной проблемы возможно посредством создания офиса управления проектами, то есть подразделения, занимающегося координацией, интеграцией информации и централизованным управлением закрепленных за ним проектов.

Офис управления проектами (ОУП) призван:

• консолидировать всю имеющуюся разрозненную информацию в области проектного управления компании;
• на основе мировых практик и опираясь на имеющийся опыт реализации проектов создавать и внедрять в повседневную практику корпоративные стандарты проетного управленя;
• определить принципы и порядок проектного документооборота;
• упорядочить и унифицировать формы основных документов по проектам;
• внедрить практику управления рисками проектов;
• определить, описать и, при необходимости, оптимизировать основные бизнес-процессы компании, общие для всех проектов (предпродажная подготовка, согласование регламентирующих документов, договоров, процесс закупки ТМЦ и пр.);
• описать отдельные бизнес-процессы, являющиеся уникальными в проектной практике и ставшие актуальными при реализации любого проекта, который для данной компании не может считаться типовым;
• разработать документацию, регламентирующую порядок взаимодействия ОУП с другими подразделениями компании в ходе реализации проектов;
• определить зоны ответсвенности за те или иные процессы;
• создать базу знанй в области проектного управления компании.

В аттестационной работе рассмотрены различные варианты построения офиса управления проектами и подход к реализации сервисных проектов на динамично равивающемся рынке услуг в области информационных технологий и аутсорсинга.

Главной целью исследования стало описание комплексного подхода к исполнению сервисных контрактов, вариантов комбинирования методов и инструментов выстраивания процессной модели для реализации сервисных ИТ-проектов в интересах государственных и коммерческих заказчиков.

Для реализации поставленной цели расмотрены следующие аспекты:

1. Варианты создания проектных команд в зависимости от поставленных целей и специфики проекта, роли и задачи участников проектной команды, взаимозаменяемость сотрудников. Постоянные команды на все время реализации проекта или команды, состоящие из постоянного ядра и привлекаемых в качестве экспертов (на отдельные задачи или участки работ) специалистов различных подразделений компании или сторонних исполнителей. Методы контроля трудозатрат в рамках управления бюджетом проекта и управления командой.
2. Требования к сотрудникам офиса управления проектами: образование, релевантный опыт, личные качества, психологические данные и многое другое напрямую зависит от роли в команде и особенностей каждого проекта. Например, для участия в проектах ИТ-аутсорсинга, в частности, для работы на площадках (сайтах) заказчика необходимы сотрудники, обладающие определенной психологической устойчивостью, испольнительностью и отличающиеся лояльностью к компании, а для работы в том же проекте, но на площадках работодателя, предпочтительнее сотрудники, обладающие в первую очередь релевантным опытом и способностью к самостоятельной работе.
3. Методики и инструменты управления сервисными проектами в области ИТ аутсорсинга, варианты их комбинирования в зависимости от особенностей того или иного проекта, контракта, заказчика.

В первой главе рассмотрены вопросы управления проектами в современной комерческой организации, понятия и виды проектов, практики проектного управления, раскрыто понятие Офиса управления проектами (ОУП) как части организационной структуры компании.

Во второй главе рассматриваются предпосылки для создания Офиса управаления проектами, задачи и варианты организации ОУП в сервисной компании, требования к сотрудникам ОУП, методики и инструменты управления сервисными проектами в области ИТ-аутсорсинга.

Третья глава посвящана вопросам организации работы ОУП для успешной реализации проектов в области ИТ-аутсорсинга. Уделяется внимание таким аспектам, как документационное сопровождение проекта, гибкость в применени методов управления, выстраивание процессной модели проекта, нюансы и тонкости выбора лидера проекта, формирование проектной команды. Отдельно рассмотрены вопросы управления рисками сервисных проектов, особенности их реализации и завершения, контроль соблюдения договорной дисциплины.

В заключении работы представлены выводы проведенного исследования и выработанные рекомендации к процессно-проектному методу управления сервисными проектами в области ИТ-аутсорсинга.

Итоги и результаты аттестационной работы.

Комплексный анализ теоретических и практических вариантов создания и функционирования офиса управления проектами является важной и актуальной частью деятельности компаний, которым необходим качественный переход к новой парадигме управления различными проектами в области информационных технологий. С целью облегчения данной данной задачи и дальнейшего перехода к комплексному процессно-проектному методу управления сервисными проектами предлагается ряд практических рекомендаций.