Создание проектного офиса в электротехнической компании

Нуряев Б.А.

Выпускник группы MBA CIO-56A

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Электротехнический рынок России исторически сверхконкурентен. Прежде всего, это связано: с широтой ассортимента потребляемой конечными потребителями продукции; с большим диапазоном цен на схожие продукты; с высокой технологичностью поставляемого оборудования; а также с большим количеством как иностранных, так и отечественных производителей. Впоследствии, это привело к желанию каждой компании увеличить свою мультибрендовость и мультипродуктовость, таким образом заняв свою нишу на рынке.

Основным двигателем развития отрасли является научно-технический прогресс. В последнее время, практически любые процессы в жизни, как компаний, так и обычных людей, все более автоматизируются. На смену обычным выключателям и розеткам приходят целые системы автоматизации жилища, примером которых может служить система «Умный дом». На производствах обычные рубильники меняют на промышленные контроллеры, устройства защитного отключения, всевозможные датчики освещенности, температуры, влажности. Проектируются и создаются электрические установки с автоматическими вводами резерва.

Все это способствует формированию огромного количества компаний, способных как просто реализовывать электротехническую продукцию, так и предоставлять полный комплекс услуг по проектированию, монтажу и обслуживанию электросетей.

Следовательно, на этом рынке необходимо иметь несколько ключевых факторов конкурентоспособности для эффективного ведения хозяйственной деятельности. Согласно теории Терри Хилла «выигрывающие заказ» (order-winners) критерии позволяют опережать конкурентов в борьбе, и чем их больше, тем более конкурентноспособной компанией будет являться рассматриваемая.

Одним, и не самым маловажным из этих критериев, является возможность быстро, качественно и в рамках бюджета выполнять проекты внутри компании.

В нашем исследовании мы описали теоретическую составляющую проектной деятельности, т.к. создание проектного офиса базируется, в том числе и на этих знаниях:

1. Были рассмотрены такие понятия, как проект и проектные роли, в которые входят, в том числе такие определения, как: руководитель проекта, заказчик, спонсор, куратор проекта и т.д.
2. Указано на то, что проект в организации может управляться тремя разными способами: как самостоятельный проект, в рамках программы или в рамках портфеля. Описаны все эти понятия.
3. Приведено определение жизненного цикла проекта и из чего он состоит. Заострено внимание на том, что управление жизненным циклом проекта осуществляется за счет реализации ряда мероприятий, которые называются процессами управления проектом.
4. Описаны процессы управления проектом как со стороны группировки по последовательности их выполнения, так и классифицированы по областям знаний.
5. Заострено внимание на определении проектного офиса, приведены его цели, функции и роли.
6. Изучены все четыре типа проектного офиса: корпоративный проектный офис, управляющий проектный офис, поддерживающий проектный офис и методологический проектный офис.

При решении задачи создания проектного офиса в электротехнической компании, в работе рассмотрен тот факт, что необходимо соблюдать три базовых принципа:

1. Поддержка руководства организации.
   Если генеральный директор не поддерживает создание проектного офиса хотя бы внешне, то высока вероятность того, что придется столкнуться с непреодолимыми препятствиями в процессе его внедрения, что неминуемо может привести к неудаче.
2. Поэтапное внедрение.
   Вначале применяются только базовые основы, на которых вырабатываются привычки проектного управления, а также возникает добавочная ценность проектного офиса. Затем уже внедряются более глубокие, сложные и конкретные практики, документы и методики управления проектами.
3. Совместная разработка стандартов и практик.
   Для этого нужно заручиться поддержкой союзников: руководителей либо сотрудников смежных подразделений, которых нужно убедить в пользе проектного управления лично для них. Важным является стремление к тому, чтобы во внедрении проектного офиса было задействовано как можно больше людей, даже если они будут затронуты опосредованно.

Этапы внедрения проектного офиса должны включать многие этапы, основные из которых приведены в исследовании:

1. Аудит организации в плане проектного управления.
   Необходимо узнать, на каком этапе проектного управления находится организация, какие методики, шаблоны и другие документы уже внедрены.
2. Проработка матрицы заинтересованных сторон.
   Определение основных сторонников и противников внедрения проектного офиса. Если на ранних этапах не уделить этому должного внимания, то велика вероятность того, что придется столкнуться с непреодолимым сопротивлением руководителей или сотрудников других подразделений, что может привести к краху создания проектного офиса в целом.
3. Разработка документации.
   Создание корпоративного стандарта по управлению проектами, шаблонов документов (устав, план-график, анализ рисков, приказ о старте проекта, приказ о завершении проекта, ежемесячный отчет, извлеченные уроки и другие).
4. Обучение.
   Требуется провести массовое обучение руководителей и сотрудников тех отделов, которые будут вовлечены в проектную деятельность.
5. Проведение стартового собрания.
   На этом собрании необходимо объявить всем заинтересованным сторонам о старте работы проектного офиса.

В работе указано, что одним из самых важных моментов в создании проектного офиса является разработка документации, которой будут пользоваться сотрудники компании в процессе своей проектной деятельности. Описаны основные виды документов.

Сделан вывод, что необходимо создать базу знаний проекта, в которой будет храниться информация по всем уже завершенным проектам, а так же будет происходить обсуждение проектов, находящихся в работе.

Для эффективного взаимодействия участников проектной команды между собой, необходимо выделить единое пространство для сбора и обсуждения проектных вопросов. Участники проекта должны иметь возможность уйти из своей рабочей обстановки, где они осуществляют свою ежедневную операционную деятельность. Это способствует взаимному общению и укреплению чувства общности команды проекта.

Также, одним из самых важных вопросов в проектной деятельности, которому нужно уделить пристальное внимание, является процесс обучения сотрудников.

В практической части работы подробно описан объект исследования – электротехническая компания:

• рассчитаны и объяснены основные финансовые показатели организации;
• описана организационная структура;
• с помощью PEST – анализа, дано описание внешнего окружения компании, что помогает нам понять те вызовы, с которыми она сталкивается.

В заключительной части практической части были сделаны следующие выводы:

1. Принимая во внимание, что ИТ-проекты не являются ключевой деятельностью компании, было решено начинать с внедрения методологического проектного офиса в ИТ-дирекции.
2. На основе решения выше, была разработана организационная структура нового подразделения компании.
3. Выработано штатное расписание проектного офиса, для понимания того, какие сотрудники нам нужны.
4. Для того чтобы проектная команда была результативна, выбрана система мотивации проектной деятельности.
5. Для обоснования разумности внедрения проектного офиса в организации, было посчитано экономическое обоснование создания проектного офиса, оно составило чуть менее 13 месяцев.
6. И, в конечном итоге, был разработан укрупненный план внедрения подразделения.