Диверсификация деятельности ИТ-подразделения для перехода на доходную модель, как одна из стратегий усиления позиции ИТ-подразделения в компании. На примере взаимодействия с операторами связи в сфере недвижимости.

Горшенин С.Я.
выпускник группы MBA CIO-33
Школы IT-менеджмента РАНХиГС
при Президенте РФ

Информационные технологии, ИТ. Эта аббревиатура давно и прочно вошла в нашу жизнь. Время и технологии диктуют свои правила, и сейчас мало какая компания может обойтись без информационных технологий, как в узком, так и в широком смысле. Только вот отношение к ИТ, а, следовательно, позиционирование в каждой организации свое.

Тем не менее, все привыкли к тому, что ИТ-подразделение по умолчанию считается расходным подразделением, и это несмотря на то, что “на себя” оно тратит не более 5% всего ИТ-бюджета. Остальное уходит на развитие и обслуживание инфраструктуры, приобретение вычислительной техники и оргтехники,  серверного и сетевого оборудования, программного обеспечения и пользовательских лицензий. Этот список - список того, что требуется бизнесу для обеспечения функционирования бизнес-процессов и взаимодействия функциональных единиц, можно продолжать до бесконечности. И, тем не менее, ИТ-подразделение считается расходным, и хорошо, если так, ибо при разговоре с управленцами некоторых компаний можно услышать, что ИТ вообще убыточные подразделения.

Стоит сделать маленькую ремарку. В данном случае мы не говорим  о компаниях, деятельность которых напрямую связана с информационными технологиями. То есть о тех,  которые тратят на это значительную часть своего бюджета и в которых ИТ выполняет не только “поддерживающую” функцию. Например: банковские или страховые структуры, в которых доля расходов на информационные технологии может достигать 35% от общего бюджета компании.

Но вернемся к нашим ИТ-подразделениям, которые лишь 5% ИТ-бюджета тратят “на себя”. В принципе, ничего зазорного в том, что обеспечивающее информационными технологиями подразделение считается расходным, если бы не одно “Но”.

Давайте на секунду отвлечемся от теорий и “best practice” и представим что такое ИТ с точки зрения организации. Автору, к примеру, нравится следующая аналогия: организация - это большой небоскреб, на каждом этаже которого находятся функциональные структуры или подразделения, сотрудники которых из-за семимильных шагов развития современных технологий редко попадают из одного конца коридора своего этажа в другой, не говоря уже о том, чтобы спуститься на этаж выше или ниже. Представили?! Попробуйте для полноты картины вспомнить какой-нибудь американский фильм со сценами из жизни офисных работников. Таким образом, основная проблема в данном случае – это взаимодействие, причем на уровне обмена информационных потоков, которых становится все больше. И вот тут на помощь и приходят ИТ-подразделения, которые выступают проводниками, а в нашем примере - лифтом. И чем больше информационных потоков, тем больше “лифтов”, отличающихся по размерам и конструкциям. Лифты позволяют не только передвигаться между этажами, но  также и выходить во “внешний мир”[1].

На рис. 1 информационные технологии изображены в виде “лифта” и  выполняют проводящую функцию, через ИТ происходит связь подразделений между собой, а также с  внешним миром.

ИТ как проводник информационных потоков бизнеса

На данном примере наблюдается переход функций ИТ-служб от просто сервисных к функциям бизнес-проводника.

На сегодняшний день множество отечественных организаций находится на этапе осознания роли информационных технологий в развитии бизнеса. Все заметнее движение от модели “ИТ — поддержка бизнес-операций” к модели “ИТ — бизнес-партнер”. Меняется роль CIO¹ в компании, большинство организаций крупного и среднего бизнеса разработали или разрабатывают ИТ-стратегию, стараясь привести ее в соответствие с бизнес-целями; все чаще компании задумываются об оптимальных путях ИТ-сорсинга.

Правильное и эффективное функционирование информационного подразделения любого предприятия или ведомства определяется местом ИТ отдела в организационной структуре управления предприятием, его взаимосвязями с другими подразделениями компании, степенью влияния на основной бизнес компании.

Повышение значимости ИТ отдела для поддержки и развития основного бизнеса компании и разумный рост затрат на информационные технологии – вот две основополагающие тенденции последнего времени. Как следствие – повышается статус ИТ-руководителя, который из начальника ИТ-отдела (исполнение решений в области ИТ) становится ИТ-директором, отвечающим за выработку и реализацию ИТ-стратегии.
В ходе дискуссии “Место информационных технологий в бизнесе” на портале “Global CIO” было выдвинуто три сценария отражающих, какое место занимают информационные технологии в компании, и какова роль ИТ-директора в каждом сценарии²?

• Сценарий 1. ИТ – обуза, “пожирающая” деньги

Бизнес воспринимает ИТ-проекты как вынужденность, продиктованную требованиями закона и принципом “необходимой достаточности для ведения бизнеса”, но не повышением его эффективности. К сожалению, такая ситуация сохранилась в немалом числе компаний. В данном случае роль ИТ-директора сводится к контролеру технологической поддержки бизнеса. Каковы его возможные действия?

• Инициировать диалог с руководством о роли ИТ в организации, приведя примеры экономически выгодных проектов и предлагая выбор приоритетных исходя из стратегии развития компании
• Инициировать обсуждение самостоятельно выработанного для внедрения проекта, оптимизирующего бизнес-процессы компании
• Смириться или поменять работодателя на более прогрессивного
• Сценарий 2. ИТ — сервис, повышающий эффективность бизнеса

Стандартная модель ITSM, в которой ИТ-подразделение предоставляет услугу, вложения в которую требуют четкого возврата инвестиций. ИТ-стратегия строится на основе бизнес-целей компании, строго соблюдая принципы ключевых бизнес-процессов. Позиции ИТ-директора в данном случае могут быть следующие:

• Непрерывно совершенствовать ИТ-стратегию и сопровождение ключевых бизнес-процессов компании согласно ее стратегическим целям и задачам, искать пути оптимизации затрат
• Инициировать обсуждение самостоятельно выработанного для внедрения проекта, предполагающего преобразования бизнес-модели
• Сценарий 3. ИТ — драйвер роста бизнеса

Ситуация, когда ИТ является новатором бизнес-процессов, отражает ту тенденцию, к которой рано или поздно придет большинство компаний. В данной модели ключевая задача ИТ-директора — непрерывно “держать руку на пульсе” и уметь распознать за новой идеей и технологией — драйвер.

Данная дискуссия одно из подтверждений того что в последнее время все чаще идут разговоры о том, что ИТ-подразделения должны не только интегрироваться в бизнес для обеспечения функционирования всех участников процесса, причем делать это качественно, в сжатые сроки и при минимальном бюджете. Предполагается, что они также должны предлагать бизнесу новые, более эффективные пути достижения результатов. Но и это не все. Недавно коллега автора по клубу ИТ-директоров вернулся с одной из ИТ-конференций и рассказал, что одной из ключевых тем для обсуждения стала идеология “Маркетинг 3.0”. Все бы ничего, но в рамках нее продвигалась идея, что подразделения информационных технологий должны стать не просто проводником, а генератором идей. Бизнес-Идей. Ведь, к примеру, кто, кроме ИТ-шников, лучше знает, что такое социальные сети и как с ними  взаимодействовать. Значит им и карты в руки. Попросту говоря, ИТ-директор не просто должен определить при помощи, каких инструментов надо решить поставленную перед ним задачу и как добиться требуемых результатов. Теперь он сам должен сгенерировать бизнес-идею, а на ее  основе поставить и решить задачу с достижением требуемых показателей³. 

Иначе говоря, ИТ-директор должен взять на себя роль и функции бизнес руководителя во всем, что, так или иначе, связано с информационными технологиями. То есть, запустить процесс трансформации ИТ-директора в CIO, и думать уже не о том, как оптимизировать затраты на ИТ, а о том, как повысить доходность бюджета компании целиком. А это, как вы понимаете, уже совсем другой уровень ответственности. И первым шагом на этом пути должно стать формирование доходной части ИТ-бюджета, что, несомненно, отразится на том, какое место новые информационные технологии займут в компании, а, следовательно – и по какому пути развития они пойдут.

Таким образом, налицо диссонанс. С одной стороны от ИТ ожидают инноваций, повышения эффективности бизнеса, снижения затрат и т.д. Но с другой стороны – отношение к ИТ со стороны высшего руководства оставляет желать лучшего. И первый сценарий из вышеприведенной дискуссии тому доказательство. В чем же причина этого? Быть может в недоверии со стороны бизнес-руководителей к ИТ в целом.

В то же время если заходит разговор о том, что ИТ-подразделение должно стать генератором бизнес-идей, то, что мешает ИТ-подразделению генерировать не только бизнес-идеи, но и собственный источник дохода. Но если ИТ-подразделение будет генерировать собственный источник дохода, то вполне логично что его статус должен быть на одном, или почти на одном,  уровне с другими доходными подразделениями.

Но как ИТ-подразделение может сформировать собственный источник дохода, если руководство не доверяет ИТ, а, следовательно, не даст возможности даже начать проект по формированию источника дохода.

Возникает замкнутый круг. Если только не разобраться в чем причины этого недоверия, и не попытаться устранить или обойти их.

Однако даже устранение проблем недоверия или разногласий между бизнесом и ИТ, не изменит положение ИТ в компании.

В настоящее время предлагается целый ряд методик и рекомендаций по повышению статуса и авторитета ИТ в компании. Но зачастую речь в них идет о создании ИТ-стратегии, внедрении новомодных технологий, например системы бизнес-интеллекта (BI), облачных вычислений и прочих новейших технологий. Порой, читая очередную статью на подобную тематику, создается впечатление, что это “заказные” рекламные  материалы.

В связи с этим, автор предлагает ввести к рассмотрению иной подход: повышать положение и статус ИТ-подразделения не внедрением новейших технологий, написанием стратегий и прочих “необходимых документов”, а сменой модели отношения к нему, переведя ИТ-подразделение не только в статус партнера бизнес-подразделений, но и сделав его самостоятельным доходным бизнес-подразделением. Возникает вопрос в чем разница между партнером бизнес-подразделения и бизнес-подразделением. Под этими терминами автор предлагает понимать следующее: партнер бизнес-подразделения – подразделение способствующее достижению бизнес-подразделением поставленных перед ним целей. Согласитесь – ИТ-подразделение классический пример партнера бизнес-подразделений. Ведь по умолчанию ИТ-подразделение сервисное, в некотором смысле обслуживающее подразделение.