Трансформация управления проектами в крупной ИТ-компании

Максим Леонидович Кирюшин
Выпускник группы MBA CIO-68
Школы IT-менеджмента Института ЭМИТ
РАНХиГС при Президенте РФ

Проектно-ориентированная ИТ-компания, действующая, по большей части, на b2g рынке, входит в ТОП крупнейших компаний России и является одним из лидеров рынка по проектам в госсекторе. Несмотря на размеры и опыт - компания имеет ряд проблемы в проектном управлении:
1) Длительное формирование и частое изменение состава команды;
2) Фактический объем выполненных работ превышает запланированный;
3) Текущая модель оплаты не стимулирует сотрудников на успех проектов;
4) Использования внешних исполнителей ухудшает итоговые показатели проектов;
5) Проекты выполняются с превышением сроков и/или низкой рентабельностью.
Частично, ситуация с проектным управлением «соответствует» ситуации с проектным управлением в мире вообще. Согласно исследованиям The Standish Group, которые раз в два года публикуют отчет со статистическими данными, по многим аспектам проектов в области разработки ПО в 2021 году - только 31% проектов завершились успешно.

В настоящее время проектное управление ещё не сформировалось как полноценная наука, а существует как некий “свод знаний”, который постоянно пополняется новыми удачными практиками, методами и подходами. Применяя и следуя таким практикам – можно повысить вероятность успеха реализации проектов определенного вида, но гарантировать успех, тем более без учета специфики – невозможно, а главное – далеко не все эти «практики» прошли исследования научными методами и/или научно описаны, а, следовательно, заранее и с приемлемой степенью точности знать о том, к каким последствиям приведет их применение - невозможно.
Кроме того, мир перешел из быстроменяющегося VUKA-мира (характеризующегося как нестабильный, неопределённый, сложный и неоднозначный) к BANI-миру (характеризующемуся как хрупкий, беспокойный, нелинейный, непостижимый). При этом большинство проектов растянуты во времени, в течение которого невозможно все предусмотреть.
Сегодняшняя ситуация в России, да и в мире в целом требует действовать гибко и эффективно. Поскольку практически все конкуренты имеют схожие проблемы - решение таких проблем дает конкурентное преимущество и позволит заработать больше при тех же затратах.

Исследования в компании позволили выявить три основных проблемных области:
Первая - недостаточная компетентность и, как следствие, неэффективность руководителей проектов. Как бы не завышались первоначальные оценки проекта, все равно фактический объем выполненных работ оказывается больше планового. Прогнозы, которые дают руководители по ходу проекта – редко сбываются и, к сожалению, в худшую сторону. И, естественно, у них всегда «находится» кто-то из команды или из представителей заказчика, «из-за которых» не удается успешно выполнить контракт в рамках ограничений.

Вторая проблемная область – это существующая система оплаты труда и мотивации. Никто в компании не воспринимает проектную премию как инструмент, который заставляет быстрее и качественнее работать на проекте. Все относятся к надбавке как к обязательной части гарантированного дохода, а к премии как неожиданной удаче, на получение которой невозможно влиять, при этом размер проектной премии незначителен для большинства участников команды.
Третья проблемная область – это специфика работы с госзаказчиками. Для участия в госзакупках государство предъявляет жесткие требования. В госконтрактах закладываются штрафы за каждый день просрочки. В случае небольших опозданий по срокам - расходы ложатся на бюджет проекта, но большие штрафы, которые невозможно покрыть бюджетом проекта, дополнительно уменьшают прибыль компании, и, как следствие, акционеров. Кроме того, в случае невыполнения контракта - не возвращается обеспечительный взнос, а это, помимо издержек на проекте, еще и сильный финансовый удар по компании. В некоторых, особо сложных случаях, дела могут дойти до судебных разбирательств, что ведет к еще большим расходам компании и отвлечению наших специалистов от работы для подготовки к судебным слушаниям. Ну и самое страшное – угроза включения в реестр недобросовестных поставщиков – что будет равносильно сокращению половины бизнеса компании, т.к. «львиная доля» всех контрактов с госзаказчиками.
Детально анализируя причины, ведущие к возникновению проблем, выработан комплекс мер, основанный на методе критической цепи Э. Голдрата и двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга с учетом специфики работы с госзаказчиками.
Основная идея – сфокусировать каждого члена команды на достижение успешного завершения именно всего проекта, а не отдельных его работ.