Организация и управление отделом разработки на примере оператора связи

Станислав Александрович Юпатов
группа MBA CIO-68 Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Каждая крупная компания, независимо от сектора экономики, осуществляет свою деятельность в интересах трех ключевых бенефициаров:
• Бизнеса
• Акционеров
• Сотрудников
Если она забудет про интересы бизнеса, то лишится смысла своего существования. Без учета интересов акционеров, она перестанет зарабатывать деньги и рискует стать убыточной. Забыв про интересы сотрудников, компания лишится «рук и мозгов», которые путем правильного приложения своих усилий позволяют компании достичь целей как акционеров, так и бизнеса в целом.
Тем не менее, практически всегда интересы трех бенефициаров имеют абсолютно противоположные вектора и противоречат друг другу.
Руководителям разных уровней приходится (каждому в своей зоне ответственности) принимать решения, позволяющие компании двигаться таким образом, чтобы вектора приобрели одно направление и приложенные с разных сторон усилия вели компанию к достижению необходимых результатов.
Это справедливо и для направления разработки ПО в, казалось бы, слабо зависящем от этого секторе – телекоммуникационном.
Каждое изменение программных продуктов компании имеет очень большой жизненный цикл от генерации идеи до вывода продукта из эксплуатации, а кадровые решения в отделе разработки осложнены дефицитом квалифицированных кадров на рынке и необходимостью сохранения пропускной способности команды.
Целью данной работы является описание результатов практического применения знаний, полученных за период обучения в рамках программы MBA CIO (РАНХиГС), а также формирование системы лучших практик в организации подразделения разработки оператора связи в условиях постоянного поиска золотой середины между потребностями бизнеса, акционеров и сотрудников компании.

В работе показаны:

 Примеры формирования структуры отдела и ее изменения в зависимости от корректировки стратегии компании;
 Способ организации отдела разработки в условиях привлечения внешних ресурсов;
 Достоинства и недостатки при использовании комбинированного подхода привлечения ресурсов;
 Подтвержденные на личном опыте практики по сохранению пропускной способности отдела в условиях дефицита ресурсов;
 Методы организации эффективной коммуникации как внутри подразделения, так и при взаимодействии со смежными отделами;
 Эволюция процессов разработки ПО внутри отдела при его масштабировании и меняющихся требованиях бизнеса;
 Рекомендации для руководителей отделов разработки по организации и управлению командой через регулярную оценку и развитие компетенций сотрудников
 Достигнутый путем внедрения изменений результат на примере ключевых KPI отдела (бюджет, SLA, TTM, ELT)