Стратегия развития энергетического холдинга

Александр Александрович Васильев
Выпускник группы MBA CIO-69
Школы IT-менеджмента Института ЭМИТ
РАНХиГС при Президенте РФ

В нашей исследовательской работе был проведен анализ стратегий развития и долгосрочных программ развития Компании, используемых различными энергетическими компаниями, в результате чего была оценена текущая ситуация и тенденции в области стратегии. В структурно-содержательном плане проанализированы документы стратегического планирования, в том числе нормативные правовые акты и методические документы в области стратегического планирования. Классифицированы основные требования к содержанию стратегий. В результате проведенного анализа выявлены различные уровни стратегического планирования среди электроэнергетических компаний и сделан вывод об основных факторах, их характеризующих.

Тема электроэнергетики в данное время является очень актуальной, так как данная отрасль значительно влияет не только на национальное благополучие, но и на геополитику отдельных регионов. Высокий уровень конкуренции между современными энергетическими холдингами требует разработки новых стратегий, механизмов развития, а также поиск новых рынков и поставщиков для повышения эффективности производств.

Результаты исследования. В современном мире энергетика является индустриальной основой любого государства. Более 80% электрической и тепловой энергии, производится из углеводородного топлива, и по мнению экспертов эта тенденция сохранится ещё 15-20 лет. Наиболее дешевым топливом является уголь, т.к. обладает широким объёмом запасов, но мировая тенденция показывает, что в последнее время уголь все больше теряет свою привлекательность и вместе с тем, природный газ получает широкое распростроение. Данный вид топлива становится актуальным практически для всех развитых стран и является важным стратегическим направлением развития будущей мировой энергетики.

Развитие мировой электроэнергетики ускорят следующие мероприятия:
1) увеличение доли строительства альтернативных источников энергии;
2) снижение привлекательности доли угля во вновь создаваемых мощностях;
3) планомерное увеличение цены на природный газ;
4) повышение привлекательности роли атомных электростанций.

Наша страна богата энергетическими ресурсами и является сырьевой страной, живущей за счет продажи природных запасов энергоносителей. По данным министерства энергетики, электростанциями РК в январе 2022 года было выработано 10 581,4 млн кВт-ч электроэнергии, что на 2,9% меньше аналогичного периода 2021 года. Главной причиной снижения производства электрической энергии в январе 2022 г. является высокая аварийность электрических станций.

В этой связи перед государством возникает необходимость расширения, формирования и модернизации новой инфраструктуры государственной системы электрических сетей. Это делает электроэнергию дешевой и доступной для постоянных потребителей.

Стратегический план – идея и ее реализация, приводящие к достижению выбранной цели посредством разработанной бизнес-модели.
Концептуальная основа стратегического плана состоит из миссии, цели и задач.
Миссия – это выгоды общества. На основе заявленной цели формируется стратегический план. А поставив задачи, мы можем определить, какие предпосылки необходимы для достижения поставленной цели.
Стратегический план должен быть понятен всем членам компании, поскольку все сотрудники выполняют функции, понимая основные приоритеты.
Итак, в РК главными проблемами в области электроэнергетики являются высокая аварийность, низкая конкурентоспособность, из-за чего привлечение инвестиций вызывает затруднения. По этой причине роль стратегического управления с каждым годом только увеличивается.
Основными этапами разработки стратегического плана являются: формирование стратегического видения и миссии компании; определение целей и задач; разработка тактического плана; внедрение и реализация стратегического плана; мониторинг и корректировки.
Миссия:
«Мы вносим вклад в развитие наших потребителей и увеличение их числа, предоставляя им гарантированные поставки электро-теплоэнергии, прилагая максимальные усилия для сохранения их стоимости».
Стратегия:
«Обеспечить объединение группы компаний в единый вертикально-интегрированный холдинг, вхождение в отраслевую экосистему и цифровую экономику. Диверсификация бизнеса с максимальным использованием имеющихся возможностей».
Основными целями стратегии развития компании АО «Энергетический Холдинг» являются:
 Обеспечение надежных и конкурентоспособных поставок энергоресурсов на рынках присутствия;
 Повышение стоимости акционерного капитала посредством выхода на IPO;
 Повышение эффективности учета и баланса мощностей предприятия;
 Повышение рыночной стоимости активов Группы Компаний;
 Создание новых притоков средств за счет привлечения частных инвестиций (Биржа KASE).
Для достижения вышеуказанных целей были поставлены следующие задачи:
 Создание вертикально-интегрированного холдинга;
 Создание новых вспомогательных, сервисных структур и компаний по развитию и повышению эффективности работы Компании, применяя современные решения в области ИТ-технологий;
 Диверсификация бизнеса;
 Создание новой оценочной стоимости Компании;
 Регистрация в листинге Региональной биржи ценных бумаг;
 традиционная генерация – высокотехнологичное развитие и эффективная монетизация избыточных мощностей на экспорт.
В ходе исследования был составлен список мероприятий по реализации стратегического плана.
Итак, результатами стратегического плана развития компании АО «Энергетический Холдинг» являются:
 Переход к новым принципам управления операционного холдинга с частичной централизацией функций в корпоративном центре;
• Эффективная реализация учетной программы посредством создания собственного Биллинг-Центра (система учета и расчета электроэнергии с потребителями);
• Усиление функции по учету отпуска электроэнергии и реализация коммерческой оптимизации на базе Представительств, Дилерских домов (оптимизация баланса мощностей);
• Увеличение Коммерческой стоимости активов Компании;
• Усиление функции взаимодействия с регулятором;
• Развитие новых бизнес-единиц и сервисов, диверсификация в смежные бизнесы для роста сбыта и повышения финансовой эффективности и др.
Капитальные затраты на 2022-2025 гг. согласно стратегическому бизнес-плану рассматриваемого периода должны составить 100 млн тенге, из которых:
- 50% предусмотрены на создание новой организационной структуры учетной политики отпуска электроэнергии и развития финансово-хозяйственной деятельности;
- 50% - на создание новой коммерческой стоимости активов Компании.
Реализуя новую организационно-производственную деятельность, мы можем создать новую стоимость объединенной структуры группы компаний и вовлечь в оборот деятельности компаний внешний капитал.
Все привлеченные средства от продаж ценных бумаг будут направлены на создание новых активов Холдинга. Проект по привлечению инвестиций от продажи нематериальных активов окупит себя примерно за 5 лет.
Выводы. В настоящее время основными причинами кризисов в электроэнергетической отрасли в РК являются снижение спроса на электрическую энергию (мощность) и сокращение обеспеченности финансовыми ресурсами как для реализации долгосрочных проектов, так и для текущей деятельности. По этой причине многие компании вынуждены пересмотреть свой стратегический план развития и предпринять действия по сдерживанию роста затрат.
Одним из решений преодоления кризисной ситуации видится в объединении хозяйственных и финансовых ресурсов группы Компаний в единую организационную структуру с целью совместного сдерживания факторов воздействия кризисных ситуаций на деятельность Компаний.
В результате основная задача стратегических мер заключается в обеспечении гибкости и адаптивности системы, а также способности компаний отрасли предотвратить неблагоприятных сценариев в будущем.