Повышение эффективности процессов компании за счет построения системы управления ИТ-департаментом, выработка общих методик по трансформации модели управления ИТ

Ярослав Викторович Дробышев
Выпускник группы MBA CIO-69
Школы IT-менеджмента Института ЭМИТ
РАНХиГС при Президенте РФ

Немного очевидных мыслей в качестве введения

Ни для кого не секрет, что на данный момент деятельность практически любой компании в той или иной степени зависит от информационных технологий. Вся регламентированная отчетность давно формируется и сдается с помощью ИТ, они же обеспечивают поддержку бизнес-процессов компании, снижают затраты на некоторые виды деятельности, позволяют обрабатывать больший объем информации для принятия управленческих решений, в т.ч. автоматически принимают решения и запускают те или иные действия без участия человека. Всё чаще IT-продукты являются основным источником дохода компании. В последние годы, благодаря цифровизации и цифровой трансформации бизнеса, информационные технологии становятся ядром жизнедеятельности компании. Поэтому не нужно доказывать, что успешность бизнеса напрямую в той или иной степени зависит от эффективной работы как самих информационных технологий, так и грамотно организованных процессов управления ими.

Но во многих компаниях, особенно малого и среднего бизнеса, уровень развития цифровых технологий, уровень зрелости управления ИТ на данный момент недостаточные для обеспечения постоянно изменяющихся и растущих потребностей бизнеса в информационных технологиях. В связи с этим перед руководителями предприятий и руководителями подразделений информационных технологий все острее встает задача организации процессов управления информационными технологиями, соответствующих современным требованиям и обеспечивающих современные потребности компании.

Как это сделать и есть ли проблема?

Очевидный ответ – «учить матчасть» и сделать все «по науке». Благо, в силу своей распространённости, ИТ имеют множество различных российских и зарубежных стандартов и общепринятых практик организации работы, касающихся почти всех областей и направлений их деятельности. Одними из самых распространенных из них являются: COBIT, ITIL, MOF (Microsoft Operations Framework), ITSM HP Reference Model, ITPM (IT Process Model), PMBoK и другие.

Теоретические модели и методики, описанные в стандартах, довольно широко используются многими компаниями в мире. Этот факт является показателем эффективности применения данных методик и стандартов для создания на их основе эффективных систем управления информационными технологиями.

Однако, при всех теоретических преимуществах организации процессов управления ИТ в соответствии с общепринятыми стандартами, сам процесс изменения, внедрения и построения новой системы управления недостаточно раскрывается во многих стандартах или не освещается вовсе.

Чего не хватает теориям на практике?
В большинстве случаев описывается идеальное состояние, к которому нужно прийти и при достижении которого «должно быть все хорошо».

Эффективность всех этих методик на практике сильно зависит от корпоративной культуры, менталитета сотрудников, опыта и знаний тех людей, которые занимаются внедрением и, главное, действительных потребностей руководства и собственников компании. Поэтому, если просто стремиться привести организацию процессов ИТ в соответствие с «идеальным» состоянием, описанным в стандартах, без учета действующего в компании уклада и порядка работы в бизнесе, можно получить, во-первых, излишнюю зарегламентированность, нарушение работы прежних действующих процессов с одновременной неэффективностью применения новых; во-вторых, негатив в результате изменения того, что изменять не было смысла.
Есть еще один важный момент:
Во многих стандартах организации управления ИТ делается допущение, что у компании есть стратегия развития, определены долгосрочные цели. Именно в соответствии с этими целями и строится дальнейшая работа. Но в реальности не многие компании имеют утвержденную стратегию, или хотя бы понимание стратегических подходов и долгосрочных целей компании. Особенно часто встречается это в компаниях среднего и малого бизнеса. А отсутствие стратегии, если следовать типовым стандартам, фактически лишает менеджера исходных данных, на основе которых формируются планы развития ИТ в компании.

В методиках и стандартах описываются десятки процессов деятельности информационных технологий. Это же «стандарт», и он должен охватывать максимально полный спектр вопросов, который только может быть в ответственности подразделения ИТ. Но на практике приходится учитывать необходимость и достаточность возможных ресурсов и, главное, желание и видение собственника или руководителя.

Т.е. проблема есть и она в том, что процесс каждого внедрения теории в практику должен основываться на адаптации описанных в них подходов к реальной и, как правило, уникальной потребности и целесообразности. И этот процесс «адаптации» или «внедрения» в самих стандартах часто не описан. Именно поэтому компании, специализирующиеся на внедрении в организациях тех или иных стандартов управления информационными технологиями, разрабатывают свой индивидуальный подход и свою, постоянно совершенствующуюся, методику внедрения, основанную на опыте ключевых сотрудников, выполнивших большое количество внедрений.

По всем перечисленным выше причинам IT-менеджер, с относительно небольшим опытом, т.е. не выполнивший несколько внедрений в различных компаниях, не набивший себе «шишек» в неудачных решениях, но при этом принявший решение самостоятельно выстраивать процессы управления ИТ в соответствии с каким-либо стандартом, даже закончив специализированные курсы, скорее всего обречен на множество неудач.
Варианты решения проблемы и минимизации её негативных последствий

В связи с описанными выше недостатками и сложностями использования стандартов в области организации ИТ, актуальным является получение универсального алгоритма организации ИТ и построения системы управления ИТ необходимой конкретной организации. Данный алгоритм должен, с одной стороны, использовать мировые стандарты и практики, но при этом обеспечивать адаптацию действий и результатов к особенностям конкретной организации.

А если учесть, что информационные технологии, как указывалось выше, обеспечивают поддержку почти всех процессов компании или являются «ядром» её деятельности, логично предположить, что построение эффективных процессов управления ИТ неизбежно будет влиять на процессы всей компании, делая их более организованными, эффективными и тем самым способствовать развитию бизнеса.

Что предлагается
При выполнении аттестационной работы проведено исследование направлений повышения эффективности процессов компании за счет построения системы управления ДИТ, рассмотрены подходы и методы реорганизации и совершенствования процессов управления ИТ, влияние этих процессов на управление компанией в целом.
В результате исследования разработан алгоритм, описывающий анализ текущей ситуации и выявление потребностей, определение ключевых аспектов требуемого целевого состояния и определение необходимых шагов по достижению этого состояния, при этом с использованием для каждого аспекта общеизвестных методик и стандартов.

Квинтэссенцией разработанного алгоритма является в целом очевидная схема, основанная на ответе на два вопроса:
1. Какими должны быть процессы управления ИТ, IT-архитектура и структура подразделения ИТ, чтобы: 1. удовлетворять потребности руководителей подразделений компании в ИТ; 2. Чтобы обеспечить решение существующих проблем; 3. Чтобы обеспечить достижение целей собственника/руководителя.
2. Что необходимо предпринять и сделать для достижения состояния, определенного в результате ответов на вопрос 1.

Как известно, верно сформулированный вопрос это 50% верного ответа. Поэтому, в процессе поиска наиболее подходящих ответов на первый вопрос, определяется целевое состояние информационных технологий, процессов управления ими. А при ответе на второй вопрос определяются необходимые мероприятия и организационные изменения в системе управления ИТ для получения требуемых результатов или стратегия достижения целевого состояния.
Иллюстрация логических взаимосвязей описанных вопросов представлена на рисунке 1. При формировании целевого состояния процессов управления ИТ эффективным будет изучение положительного опыта других компаний в данном вопросе.
Рис. 1. Схема алгоритма определения целевого состояния

Что получилось

Разработанный в рамках данной работы алгоритм является обобщением теории, личной практики по её использованию в процессе построения и организации подразделений информационных технологий.

На данный момент запланированные с использованием разработанного алгоритма мероприятия еще не завершены. Но полученные результаты уже позволяют говорить о его эффективности и, следовательно, о верности выбранных в алгоритме подходов. Вот несколько ключевых достижений:
- новые и доработанные IT-системы позволили расширить каналы продаж и географию продаж;
- уровень удовлетворенности качеством работы подразделения сервисов по методу NPS из отрицательного доведен до 75;
- У сотрудников компании и сотрудников ИТ появился опыт успешного проведения изменений в процессах и внедрения новых IT-решений.
Внедренные правила инициации проектов и полученный опыт инициации и реализации проектов обеспечили формирование навыков планирования изменений, прогнозирования их результатов и оценка эффективности.

Чтобы не останавливаться и постоянно двигаться в соответствии с изменяющимися требованиями, процесс организации системы управления ИТ и её адаптации – это практически непрерывный процесс, за результаты которого отвечает CIO компании.
Выводы

Практика применения данного алгоритма позволяет сформулировать следующие его достоинства и преимущества:
1. учитывает необходимость обращать внимание на особенности компании и направлен на построение системы, исходя из потребностей конкретных должностных лиц и собственника компании;
2. не зависит от наличия утвержденной стратегии компании и формализованных задач для ИТ от руководства компании и позволяет планировать изменения на основании систематизации информации, полученной от сотрудников компании;
3. описывает действия, выполнение которых позволяет прийти к целевому состоянию, которое также определяется в зависимости от особенностей конкретной компании;
4. не привязан к какой-то конкретной методике и позволяет не реализовывать лишнее или не нужное, без избыточной регламентации, но с использованием узких методик по различным направлениям деятельности ИТ;
5. по своей структуре является ядром, которое можно адаптировать: изменять, расширять, использовать только необходимую часть, а также использовать на различных уровнях иерархии ДИТ.

Достигнутые на данный момент в компании «Кореана» результаты работы с использованием разработанного алгоритма подтверждают сделанные выводы. Наличие методики по организации и совершенствованию функции ИТ, охватывающей все основные направления деятельности, позволяет IT-менеджерам эффективнее и быстрее выстраивать процессы информационных технологий, тем самым способствовать развитию бизнеса организации.

И, если ИТ - важная часть деятельности компании, то изменения в них могут быть одним из драйверов работы всей компании. Если строить ИТ на основе потребностей бизнеса, то, выстраивая эффективные процессы в ИТ, можно сделать и процессы всей компании более эффективными.