Пересмотр портфеля проектов в условиях кризиса

Павел Сергеевич Пилипишин
Выпускник группы MBA CIO-68
Школы IT-менеджмента Института ЭМИТ
РАНХиГС при Президенте РФ

Пересмотр портфеля проектов очень важный для компании процесс, он представляет собой последовательный алгоритм сбора, анализа информации и принятия управленческих решений. Для организации это особенно критично в период кризиса (экономического или финансового), ведь если не пересматривать портфель под происходящие изменения в окружающей экономической или стратегической среде (появление/исчезновение новых технологий, материалов, информационных систем, разрушение цепочек поставок и т.д.) даже в обычных не кризисных условиях с высокой вероятностью приводит к потере прибыли, возможно доли рынка и с малой вероятностью к закрытию бизнеса в целом.
Особенностью кризисных условий является необходимость выполнения такой ребалансировки/пересмотра более кардинально и в очень сжатые сроки, с учетом появления множества новых, не всегда видимых сразу рисков. Зачастую это становится жизненно важным для компании т.к. затраты на возможно ставшие бесполезными или не такими полезными проекты, могут привести к тому, что кризис компания переживет очень болезненно или не переживет вовсе.
По сути процесс пересмотра портфеля проектов равен, повышению прибыли компании в обычных условиях и выживанию бизнеса в кризисных. Как показывает история кризисы разных масштабов, происходят довольно часто. Сейчас мы переживаем и до конца осознаем катастрофические события и последствия кризиса, начавшегося в связи со стартом специальной военной операции на Украине.
Вместе с тем, плотный поиск и изучение доступной в РФ информации и литературы, не дает понятного и конкретного описания, как необходимо выполнять пересмотр портфеля проектов в условиях кризиса. Текущий анализ показал, что подобной литературы практически нет. Существует достаточно много материалов по пересмотру портфеля в стандартных условиях. А вот методологии и статьи, описывающие отличия и нюансы для кризисной ситуации, практически отсутствуют, особенно с описанием конкретного практического опыта. Это создает дополнительные сложности для организаций в непростой кризисной ситуации. Многие компании вынуждены прокладывать свой собственный путь, что приводит к дополнительным финансовым потерям и повышению шанса потери бизнеса.
Именно поэтому затронутая тема представляется достаточно актуальным вопросом для анализа, исследования и применения на практике с последующим детальным описанием. Целью данной работы является изучение и переосмысление, через призму полученных знаний по программе MBA CIO РАНХиГС, теоретических данных о жизненном цикле портфеля проектов, его отличия от проектов и программ, ключевых подходов и инструментов для выполнения процесса его пересборки/пересмотра. И самое важное, применение полученных новых и переосмысленных старых знаний на практике в крупной российской металлургической группе компаний – ОМК.
В рамках практической работы будет выполнен пересмотр реального портфеля ИТ проектов компании в объеме 62 штуки, общим объемом инвестиций около 1,8 миллиардов рублей, горизонтом реализации до конца 2023 года, за который отвечает автор данной работы в роли руководителя проектного офиса. Важной особенностью является то, что этот процесс будет проходить в условиях жесточайшего кризиса 2022 года, тем самым соблюдая все необходимые критерии.
По итогам проведенной работы, удалось определить шаги, которые необходимо пройти для пересмотра портфеля в условиях кризиса:
1. Сформировать или определить в текущей структуре центр принятия решений;
2. Пересмотреть приоритеты проектов в новых условиях;
3. Идентифицировать и оценить новые риски, переоценить старые;
4. Сгенерировать новые идеи и проекты в условиях новых рисков и возможностей;
5. Актуализировать параметры проектов (объем, бюджет, срок), пересчитать экономическую эффективность;
6. Сформировать итоги анализа, предложения, рассмотреть и утвердить итоговые решения.
В условиях кризиса существенно изменяется окружающая среда компании, появляются новые риски, ограничения и возможности, что зачастую ведет к изменению стратегии, вероятно даже кардинальному, и требует серьезного пересмотра портфеля проектов компании. Вне зависимости от стадии жизненного цикла по Адизесу, в данном случае применяются стандартные методы (для каждой стадии они разные, но именно стандартные для этой фазы) пересмотра портфеля проектов с некоторыми дополнительными изменениями. В первую очередь необходимо сформировать центр для принятия решений или понять какой из существующих центров станет таковым, какой состав лиц принимающих решения (ЛПР). Здесь важна «золотая середина», ведь корреляция между количеством ЛПР и длительностью принятия решения прямо-пропорциональная, чем больше ЛПР тем дольше принимаются решения. Затем требуется существенно повысить скорость в подготовке, анализе, визуализации правильной актуальной информации и обеспечить условия для принятия оперативных решений. Сформировать понимание, какие инструменты использовать в текущей ситуации. Смогут ли они обеспечить необходимую оперативность и полноту информации для принятия решений, если нет, то какие инструменты заменить, какие дополнить в процесс пересмотра. Уделить особое внимание рискам и возможностям, это очень важно. Если своевременно не идентифицировать, новые риски и возможности, скрывающиеся в кризисе, не провести их анализ, не выработать план реагирования на них и не начать его выполнять, последствия с высокой вероятностью буду печальными.
Важной составляющей для пересмотра портфеля проектов в условиях кризиса является скорость в подготовке, анализе, правильной визуализации актуальной информации и принятии последующих решений. При этом должна сохраняться связь со стратегией компании, ее долгосрочными планами по развитию, текущей стадией жизненного цикла, с ориентацией на ее культуру, процессы и правила. Именно это позволит организации минимизировать потери, даст возможность адекватно реагировать на новые риски и возможности, которые принес кризис.
Детальное описание и выполнение данных шагов на практике, можно рассмотреть в дипломной работе, в кратком изложении тезисов описаны общие ключевые выдержки. Поговорим о полученных результатах. Выработанный и адаптированный под запросы компании, примененный на практике алгоритм ОМК, затрагивает практически все инструменты доступные в теоретических материалах. Он достаточно прост в использовании и дает отличные результаты.
В начале пути (начале применения алгоритма), когда кризис только стал развиваться, всех в компании преследовало стойкое ощущение, что существенную часть ИТ проектов придется приостановить или отменить. Мы просто вынуждены будем это сделать, чтобы не тратить деньги на ставшие экономически неэффективными или технически не реализуемыми проекты. При этом не знали, что делать и как принимать решения. Спокойно, методично и своевременно применив описанный выше подход, мы достаточно быстро сформировали необходимую информацию для принятия решения, провели ее анализ, отработали риски и достаточно скоро поняли, как мы ошибались. Нам удалось сохранить эффективность практически всех проектов портфеля и продолжить их реализацию. Пересмотр, не смотря на колоссальные последствия кризиса, прошел достаточно легко, без катастрофических последствий. Всего четыре проекта из шестидесяти двух были отменены, при этом вместо них включены четыре новых. На момент разработки материалов (месячной давности от даты сдачи данной дипломной работы) десять проектов, оставшихся в портфеле (общее количество так и осталось шестьдесят два) имели средние и высокие риски.
Уникальность алгоритма и предложенных итоговых решений, позволяет оперативно проводить повторный пересмотр портфеля. У руководителя проекта есть все необходимые инструменты для оперативной подготовки актуальной информации, есть понимание какая именно информация и в каком виде необходима, есть «триггеры» для принятия решения о приостановке и в каких случаях это необходимо сделать, затем проинформировать руководителя проектного офиса. За счет этого, на текущий момент мы оперативно, легко и самое важное своевременно выполнили еще один пересмотр портфеля по десяти проектам в средних и высоких группах рисках. Семь проектов из высоких и средних рисков перевели в без рисковую зону, тем самым укрепив их позиции в портфеле. Два проекта остались в зоне высоких рисков, их позиции в портфеле пока не изменились. Дополнительно отменили один проект, в связи с полным уходом вендора из РФ и невозможности закупки лицензий и отсутствия альтернатив, не потратив на него существенный объем финансирования и сэкономив деньги компании.
Визуализация итоговых данных для пересмотра портфеля проектов представлена на рисунке 1.