Применение принципов Бережливого производства в процессе Цифровой трансформации ООО "Предприятие "Аэротех"

Сергей Юрьевич Цыцыктуев
Выпускник группы MBA CIO-69
Школы IT-менеджмента Института ЭМИТ
РАНХиГС при Президенте РФ

В качестве объекта исследования выступает производственная компания ООО «Предприятие «Аэротех», занимающееся производством авиационных шлангов и авиационных трубопроводов для вертолетов Ми-8/Ми-17, Ми-24, а также входящей арматуры к ним. Является основным поставщиком продукции для «Улан-Удэнского Авиационного завода» и ремонтных заводов холдинга «Вертолеты России».
Целью данной аттестационной работы является применение принципов Бережливого производства в процессе Цифровой трансформации ООО "Предприятие "Аэротех".

Задачи аттестационной работы:
1. Выявить и проанализировать текущие проблемы в компании.
2. Исследовать принципы и инструменты бережливого производства.
3. Определить уровень цифровой зрелости компании.
4. Описать виденье цифровой трансформации компании
5. Используя инструменты бережливого производства выработать и внедрить цифровые бизнес процессы и технологические решения в компании.

Выработать рекомендации по дальнейшей цифровой трансформации компании
Для того чтобы определить приоритеты задач по цифровой трансформации, в начале исследования были проведены интервью с топ-менеджерами компании и руководителями подразделений.

Основными проблемами были названы:
• частые срывы сроком выполнения заказов;
• возникающий дефицит определенного вида материала;
• меняющейся приоритет заказов основного заказчика;
• не ритмичность производства;
• некорректные (завышенные) нормы операций;
• кадровый дефицит рабочих профессий;

С помощью диаграмм Исикавы были проанализированы причинно-следственные связи в результате были выявлены основные причины, возникновения проблем:
• неправильно выбрана методика расчета потребности в материале;
• недостаточный контроль сквозного процесса выполнения заказа;
• неспособность быстро перестроиться при изменении приоритетов основного заказчика;
• плохая коммуникация между подразделениями;
• недостаточная кадровая политика для закрытия дефицита рабочих профессии.

Для определения потенциала компании к проведению ЦТ была произведена оценка цифровой зрелости компании по двух моделям оценки.
В первой модели оценки компания находится в группе «Продвинутые/последователи» или «Консерваторы/улучшающие».

Основными задачами для повышения уровня цифровой зрелости по первой модели являются:
• Разработка полной цифровой стратегии и видения.
• Разработка мероприятий по повышению уровня цифровой культуры в компании для увеличения цифровых инициатив на местах.

Во второй модели оценки компания находится на уровне цифровой зрелости «Повторяющие».
Основными задачами для повышения уровня цифровой зрелости по второй модели являются:
• В стратегии компании должны быть прописаны цели, определяющие цифровую трансформацию как конкурентное преимущество компании.
• Требуется разработка полной цифровой стратегии.
• Провести мероприятия по созданию рабочих групп, состоящих из разных подразделений для командной работы над решением задач по цифровизации.

Для устранения причин возникновения выявленных проблем разработаны следующие цифровые решения и методики:
• Система мониторинга движения продукции на производственном участке.
• Система сбора данных о работе станков с ЧПУ.
• Система визуализации - информационное табло.
• Система управления запасами.
• Система уведомлений и информирования на основе бота Telegram.
• Цифровизация ЭДО.
• Идея контроля выполнения бизнес-процесса с помощью бота Telegram
• Повышение ИТ-компетенции в подразделениях.

В результате проведенных исследований были выработаны следующе этапы цифровой трансформации в перспективе ближайших 5 лет:
• Должны быть решены задачи по повышению уровня цифровой зрелости компании:
 разработка полной цифровой стратегии и видения.
 разработка мероприятий по повышению уровня цифровой культуры в компании для увеличения цифровых инициатив на местах.
 в стратегии компании должны быть прописаны цели, определяющие цифровую трансформацию, как конкурентное преимущество компании.
 провести мероприятия по созданию рабочих групп, состоящих из разных подразделений для командной работы над решением задач по цифровизации.

• Должна быть закончена работа по оптимизации карт потоков создания ценности всех производственных участков, максимально устранены все не доставляющие ценности процессы. После этого необходимо оценить и проставить длительности выполнения операций, они будут использованы ИС для оценки сроков выполнения заказа, для информирования о ходе выполнения заказа.
• Для уменьшения влияния меняющихся приоритетов заказов основного заказчика в ИС должен быть реализован функционал перерасчета производственного плана в реальном времени.
• Для менеджеров коммерческого отдела, должен быть реализован функционал расчета срока поставки продукции, с учетом текущего производственного плана.
• Для отслеживания движения продукции по производственному участку, необходимо применить метод маркировки RFID UHF, который позволяет считывать метки без участия человека.
• Для устранения появления дефицитов, необходимо реализовать функционал управления запасами основным материалов.

В ходе работы была построена идеальная картина цифровой трансформация компании в будущем, это есть состояние, в которому нужно стремиться. Здесь компания играет роль «цифрового-партнера» - поставщика продукции. Обмен информацией между цифровыми партнёрами строго стандартизирован и происходит исключительно через внешние интерфейсы API. Главную роль в компании занимает эффективная производственная система, которая способна точно в срок поставлять качественный товар. Здесь нет отдела продаж, отдела закупок, планово-диспетчерского отдела и других профессий все они цифровизированы. Создание такой производственной системы должно быть целью любой современной производственной компании.

Данная концепция была презентована руководству компании. По результатам презентации была принята в работу создание эффективной производственной системы, которая будет выдавать качественный продукт точно в срок, построен график дальнейшего развития. Блок трансформации организационной структуры и создания внешнего API отложены на перспективу.
Работа высоко оценена руководством компании. Рекомендации для дальнейших этапов цифровой трансформации приняты и включены в стратегические планы компании на будущие 5 лет.