Некоторые аспекты классического ИТ-аутсорсинга в высшей школе

Ягудин М.И.
выпускник группы CIO-32A
Школы IT менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Министерство образования ставит все новые более жесткие требования к высшим учебным заведениям. Поэтому в краткосрочной перспективе их количество будет неумолимо сокращаться, в первую очередь за счет тех ВУЗов, которые не успели перестроить свои процессы в соответствии с критериями оценки эффективности ВУЗов.

На данный момент организационная структура РГСУ недостаточно оптимальна, а бизнес-процессы сильно забюрократизированы. Причем имеют место элементы «иррациональной бюрократии», что затрудняет ежедневную работу. Зачастую запрашиваемая государственными структурами отчетность формируется и отправляется адресату в самый последний момент – такое наблюдалось, например, в рамках приемной компании 2013 года.

Работа ИТ-подразделений РГСУ также не отличалась эффективностью. Повышение их уровня зрелости без кардинальных изменений эволюционным путем займет неопределенное количество времени, особенно в сложившейся организационной структуре.

Руководством РГСУ ставятся задачи повышения эффективности всех подразделений, что означает необходимость повышения стабильности работы, оперативности и качества оказываемых услуг. Не являются исключением и ИТ-подразделения, и цель является вполне достижимой при акцентировании на приоритетных направлениях – каталоге услуг, необходимом количестве и качестве ресурсов для выполнения соглашений об уровне сервиса.

Помимо этого, с учётом сокращения бюджетных средств, выделяемых государством на высшее образование, в РГСУ приоритетным направлением является коммерциализация деятельности структурных подразделений.

Существует несколько путей для получения нужного результата. И, по мнению автора, оптимальным выходом является формирование малого инновационного предприятия в форме Общества с ограниченной ответственностью с передачей туда функций ИТ-обеспечения.

В работе предложен практический алгоритм создания дочерней компании в рамках ВУЗа на основе актуальной законодательной базы. При этом автор использует как опыт других ВУЗов, так и опыт РГСУ по выводу других подразделений за штат.

Для определения оптимального варианта перевода ИТ-подразделений на модель аутсорсинга проведен SWOT-анализ четырех наиболее популярных в России видов предоставления ИТ-услуг: классический аутсорсинг, классический инсорсинг, инсорсинг с каталогом услуг и аутсорсинг без активов применительно к конкретному ВУЗу.

На основе полученных результатов сделан вывод о том, что на данном этапе развития ВУЗа в качестве промежуточного варианта лучшим является аутсорсинг без активов. Однако данная форма сотрудничества – лишь промежуточный этап на пути перехода к классическому аутсорсингу.

Определена точка безубыточности, указаны основные сложности, с которыми придется столкнуться в процессе перестроения взаимодействия с ИТ на работу через договор, приоритетные направления услуг и зависимость от внешних факторов.

Ввиду того, что основной частью себестоимости оказываемых услуг являются заработная плата персонала и система мотивации труда, сделан подробный анализ данных аспектов, на основании которого были получены следующие основные выводы:

• Идеальными сотрудниками для выполнения простых функций, которые составляют не менее 80% от общего времени, затрачиваемого на предоставление ИТ услуг, являются студенты, прошедшие обучение, сертификацию и стажировку в профессиональном коллективе;
• Снижение стоимости услуг до 40% по сравнению с собственной службой или конкурентами возможно за счет льготного налогообложения, более низкой заработной платы по сравнению с уровнем зарплат существующего персонала, повышения эффективности оказания услуг путем использования современных методик;
• Основными элементами стимуляции является не заработная плата, а другие возможности, которые можно предоставить благодаря административному ресурсу, а именно: льготное обучение для студентов контрактной формы, приоритетное предоставление мест в общежитии для иногородних студентов и свободный график посещения при трудоустройстве в компанию-аутсорсер;
• Разработан практический алгоритм, при прохождении которого студенты становятся полноценными сотрудниками;
• За счет замены нелояльного персонала, повышения эффективности работы и мотивации планируется снижение транзакционных издержек не менее чем на 50%;
• Повышение качества ИТ услуг ожидается в краткосрочной перспективе ввиду того, что уже запущены процессы реорганизации внутренней ИТ службы с целью не упустить время, которое придется потратить на согласование аутсорсинговой схемы работы;
• Ожидается снижение количества сбоев за счет принятия превентивных мер: стандартизации и модернизации оборудования, внедрения централизованной антивирусной защиты, системы автоматических обновлений стандартного программного обеспечения и др.

Необходимо отметить, что вышеописанные меры являются обоснованными и в настоящее время реализуются на практике. Кроме того, автор хочет подчеркнуть, что не является сторонником аутсорсинга без активов, но в существующей среде не видит возможностей для предоставления услуг по варианту классического аутсорсинга, несмотря на то, что имел такой опыт в рамках работы в других компаниях в качестве ИТ директора.
В качестве заключения следует сказать о том, что процесс изменений идет достаточно сложно. Однако используя административные и иные предоставленные ресурсы, имеющийся практический опыт и привлеченную профессиональную команду ИТ менеджеров есть основания полагать, что предложенная схема работы вполне жизнеспособна. Более того, в целом рекомендована Министерством образования для повышения эффективности ВУЗов и увеличения их прибыльности при соответствующей инициативе, поддержке и ресурсах.