Оптимальная модель ИТ для страховой компании федеральной географии присутствия

Коныгин Д.А.
выпускник группы МВА CIO-32В
Школы IT менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В большинстве компаний финансового сектора России в течение последних 20-25 лет шло активное развитие. За это время было применено, отработано большое количество различных бизнес-практик, проведено множество внедрений различных решений, процессов. Революционное, взрывное развитие компаний в конце 90-х – начале 2000-х сменило эволюционное развитие после изменений в мировой экономике в 2007-2009 годах. На данный момент у бизнеса даже на развивающемся рынке в России практически нет возможности обеспечить резкое расширение деятельности, а это означает, что для обеспечения былого уровня доходности приходится заниматься снижением издержек, поиском новых инструментов для ведения бизнеса. Кроме того, бизнес требует от своих служб мобильности, возможности достаточно резко изменять вектор развития.

Блок управления и развития информационными технологиями в компаниях так же прошел путь эволюционного развития от рабочей группы до департаментов и служб ИТ. Вследствие динамичного роста бизнеса, периода слияний и поглощений и отсутствия ранее (да и сейчас) оператора предоставляющего полный перечень ИТ-услуг в области страхования, ИТ-ландшафт практически любой страховой компании представляет собой достаточно пестрый набор информационных систем насчитывающий не один десяток систем, которые внедрялись в разное время.

ИТ-ландшафт рассматриваемой компаний представляет собой «лоскутное одеяло» из различных систем построенных по разным принципам, имеющих пересекающиеся функциональные блоки с одинаковыми по сути, но разными с точки зрения взаимодействия с пользователем бизнес-процессами, слабо документированные, с низкой, в большинстве случаев односторонней интеграцией.

Большое количество эксплуатируемых информационных систем и отсутствие времени на структурирование и оптимизацию деятельности ИТ приводит к ситуации постоянного роста эксплуатационных расходов при ограниченном росте выделяемых на ИТ средств. Эту ситуацию характеризует так называемый «крест ИТ».

В текущей ситуации финансовых ресурсов на внедрение столь необходимых изменений ИТ уже не хватает. Необходимо искать иные формы и методы внедрения изменений.

Компания стоит на пороге выбора модели предоставления ИТ услуг. При  отказе от сервисов предоставляемых материнской компанией по модели инсорсинга нужно будет сделать выбор в пользу того или иного решения.         

При этом бизнес ожидает от ИТ гибкости в проведении изменений в ИТ в зависимости от потребности, технологичности решений, учета рисков, проактивности, масштабируемости при гарантированном качестве в условиях снижения затрат и оптимизации процессов. Решения предлагаемее ИТ должны оправдать все или большую часть  ожиданий бизнеса.

В данной работе будут предложены и рассмотрены плюсы и минусы различных моделей сорсинга, произведен выбор той или иной финансовой модели предоставления различных ИТ услуг, которая эффективно удовлетворит потребности бизнеса и позволит достичь поставленных целей.

Целью данной работы является нахождение оптимальной модели ИТ в рассматриваемой компании. Какие ИТ сервисы по какой модели эффективнее предоставлять в данное время. На основе ряда каталогов услуг предлагаемых как локальными компаниями так и крупными мировыми игроками в работе разработан каталог услуг который можно применить для любой страховой компании, а с небольшими дополнениями и любой компании финансового сектора.

Разработаны критерии на основе которых принимается решение о выборе модели предоставления услуг для каждой ИТ услуги. Основной выбор ведется между двумя моделями: инсорсингом и аутсорсингом. Базируясь на данных понятиях, был проведен внутренний аудит ИТ. Все структурированные по каталогу ИТ-сервисы, согласно принятой модели, были разделены на три группы: сервисы по которым необходимо менять модель предоставления услуги на аутсорс, сервисы которые в данной ситуации стоит оставить на инсорсинге,  сервисы находящиеся в пограничном состоянии. Изменение модели их предоставления необходимо проводить отдельно, рассматривая каждый сервис и используя сравнение экономической эффективности различных моделей.

В работе приведена последовательность действий, отражающая важные этапы перевода на аутсорсинг, предложена методика работы с аутсорсинговой компанией.
В качестве модели альтернативной инсорсингу, предлагается использовать комбинированную модель сочетающую в себе как сервисы предоставляемые по инсорсинговой схеме, так и аутсорсинговую модель. Для организации работы  с внешними подрядчиками обязательна организация отдельного подразделения, которое будет отвечать за взаимодействие с представителями аутсорсера, контролировать качество оказываемых услуг.
Выигрыш бизнеса состоит не в использовании определенной  модели услуг (инсорсинговой, аутсорсинговой или комбинированной), а возможности сорсингового маневра, выбора той формы, которая наиболее эффективна ситуационно – в данной компании в данном месте в данный момент при текущем уровне развития компании.
По результатам работы сервисы выделены в группы и распределены по этапам:
Сервисы уже предоставляемые по аутсорсинговой модели (первый этап):

• Поддержка рабочих мест пользователей;
• Управление печатью;
• Поддержка систем резервного копирования.

Сервисы которые необходимо перевести на аутсорсинг до окончания 2013 года (второй этап):

• Service desk;
• Поддержка VIP-пользователей;
• Поддержка сетей передачи  данных;
• Управление телефонией;
• Системное администрирование;
• Управление инженерной инфраструктурой;
• Мониторинг инфраструктуры;
• Управление системой электронной почты;
• управление корпоративными web-сайтами и порталами.

Сервисы решение о переводе которых будет принято по результатам первого и второго этапов (третий этап):

• Поддержка серверного оборудования;
• Поддержка систем хранения данных;
• Поддержка сетей хранения данных;
• Управление информационной безопасностью;
• Сопровождение систем управления базами данных;
• Разработка и поддержка информационных систем.

Сервисы которые переводить на аутсорсинг на данный момент не  целесообразо:

• Видео/аудиоконференцсвязь;
• Управление корпоративными системами класса ERP;

Результаты работы полностью удовлетворяют поставленной задаче. Доказана оптимальность использования комбинированной модели. Разработан структурированный каталог ИТ-сервисов для компании. Выработаны критерии, на основании которых произведен выбор модели предоставления услуги по каждому ИТ-сервису компании. По нескольким сервисам уже изменена модель предоставления услуги и получены практические положительные результаты. Проделанная работа и достигнутые результаты позволяют сказать о том, что предложенная модель ИТ является оптимальной не только для рассмотренной компании, но и для типовой компании федеральной географии присутствия. Новая модель ИТ уже снизила эксплуатационные издержки, повысила инновационный характер ИТ без инвестиций в ИТ, повысила производительность и эффективность службы ИТ, позволяет быстро обеспечить новые потребности бизнеса. При этом появились и новые риски для бизнеса, которые оценены и по которым предложены мероприятия по их минимизации. Проведенные изменения в ИТ уже положительно повлияли на ключевые бизнес-процессы в компании.