IT-стратегия по подготовке IT-процессов и информационных систем банка для передачи на аутсорсинг

Русяев С.М.
выпускник группы MBA-32A
Школы IT-менеджмента РАНХиГС
при Президенте РФ

Тезисы Русяев Сергей MBA32A

Ростом популярности аутсорсинга в том, что организации видят в нем способы снижения издержек. Далеко не всем компаниям рекомендуется аутсорсинг, и его недостатки могут повлечь серьезные проблемы, если руководство не управляет  предприятием на должном уровне.

Использование аутсорсинга в России и развитых стран банками,  порождает многочисленные проблемы, связанные с зависимостью от деятельности сторонних организаций. Передавая в управление бизнес-процессы и автоматизированные программные комплексы, есть вероятность, что компания потеряет контроль над ними, переданными на аутсорсинг, что влечет за собой финансовые и репутационные риски.
На насыщенном и растущем банковском рынке все больше возникают вопросы, связанные с потребностью банков в повышении качества продуктов и оказываемых услуг с одновременным уменьшением их себестоимости и времени, необходимого для разработки продукта и обслуживания клиента, что позволяет решить передачей процессов на аутсорсинг. Наблюдается тенденция применения банками аутсорсинговых схем в развитых странах и начинает принимать глобальный характер.

При этом в развитых странах зарубежные банки начинают передавать сторонней организации функции управления и отдельные бизнес-процессы, связанные с финансовыми операциями банка. Активное развитие в мире получает оффшорный банковский аутсорсинг. Представляющий собой перенос ряда функций банка в страны с дешевой рабочей силой и высоким уровнем технического опыта и знаний, например, Индия и Китай, что говорит о глобальности банковского аутсорсинга.

По мнению Андрея Висящева, удельная доля IT-затрат банков в будущем может уменьшаться. «Один из ключей к этому, на наш взгляд, лежит в стандартизации банковских IT-продуктов. Когда финансовый институт определился со своими продуктами, сфокусировался на клиентах, которым адресованы эти продукты, и на управлении рисками, связанными с этими продуктами, все остальное может и должно быть стандартизировано. Стандартизация – основной путь снижения издержек и со времен внедрения г-ном Фордом конвейера этот путь – магистральный», — резюмировал эксперт.

IT-аутсорсинг – это неотъемлемый продукт развитой мировой экономики, противоположный тенденциям монополизации и предполагает делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры предприятия (сопровождение оборудования или ПО), так и объёмов работ, связанных с развитием и/или поддержкой функционирования отдельных участков системы (программирование, хостинг, тестирование и т. д.). Это возможность адаптации управления предприятия к условиям рынка, при возникновении необходимости оперативно  входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Среда современного бизнеса характеризуется следующими факторами:

• ускорением происходящих в ней изменений;
• изменением позиций потребителя;
• возрастанием конкуренции за ресурсы;
• интернационализацией бизнеса;
• дальнейшим развитием научно-технического прогресса;
• развитием информационных сетей и т.д.

Как правило, ИТ банка хорошо бюджетирована и многочисленна. Владельцы бюджета привыкли тратить его самостоятельно. При этом далеко не у всех разработаны показатели качества предоставления ИТ-услуг и, на деле оказывается, что разрыв между бизнесом и ИТ-департаментом критически велик. Важнейшим условием грамотного выделения ИТ-процесса на аутсорсинг является определение его связей внутри банка, особенно с основными бизнес-процессами. Сделать это корректно и эффективно можно, если есть описание процессов банка с полной детализацией функций и действий. Такие описания создаются и поддерживаются технологами банка либо внешними консультантами, имеющими богатый опыт подобного рода работ, и являются элементами управления бизнес-процессами (Business Processes Management, BPM). «Карты процессов позволяют оценить не только связи, но и себестоимость процессов с учетом вовлеченных ресурсов и ИТ-систем, а также уровни контроля, — комментируют в PwC. В дальнейшем эти данные потом могут помочь в расчете экономического эффекта от передачи процесса на аутсорсинг. Формализация процессов, с использованием моделей построения бизнес-процессов,  также помогут и при определении требований к результатам, предоставляемых аутсорсером, параметрам их контроля и порядку перевода ИТ-процессов на аутсорсинг».

Необходимо провести декомпозицию цели ИТ–департамента, трансформировать ее  в конкретные проекты, которые будут способствовать ее достижению, т.е. разложить ее на конкретные и небольшие цели. Это позволит сформировать цели и порядок их реализации, в последовательности, наиболее оптимальном с точки зрения затрат, времени и конечного результата. Это особенно важно, так как на практике нередко наблюдаются моменты, когда компании подходят к вопросам развития информационных технологий и решению задач автоматизации совершенно не с той стороны, что приводит к излишним затратам, потере времени, и, самое важное, упущенному шансу, который мог бы привести к победе в конкурентной борьбе. Результат данной задачи можно нарисовать в виде дерева целей – наглядного и удобного способа представления декомпозиции целей.

Способы контроля должны быть разработаны и указан в Соглашении об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA). Необходимо предусмотреть возможность пересмотра указанных в нем условий — с учетом изменений в технологиях и бизнесе банка. Выделять на аутсорсинг желательно только те процессы в ИТ, о которых имеется исчерпывающее представление и которыми могут эффективно управлять как банк, так и аутсорсер, в противном случае, вероятна возможность потери контроля над процессом. Любая попытка реализовать на стороне неясные банку ИТ-процессы либо переложить на аутсорсера проблемы, пути решения которых неизвестны банку, приведет к тому, что банк не получит ожидаемого результата. Скорее всего, даже будут потери. Банк просто не сможет контролировать результаты работы, осуществляемой аутсорсером. В целом же в сотрудничестве с банком особых параметром SLA нет. «Зато у банковского сектора есть мечта — прописать в параметрах простоя сервиса упущенную выгоду», — заключает Ольга Соболева.

Основные ошибки на стадии разработки регламента аутсорсинга:

• отсутствие опыта у банка по реализации программы аутсорсинга, а также отсутствие у руководителей  IT- структуры профессионального подхода к управлению процессом аутсорсинга.
• отсутствие у банка  понимания представления собственных затрат и организации бизнес-процессов при разработке программы по передаче процессов и автоматизированных программных комплексов на аутсорсинг.

Основные ошибки на стадии заключения договора с партнером по аутсорсингу:

• договоренности основаны на неверных допущениях о развитии и не оформлены должным образом.
• не корректное выполнение требований банка по причине несовместимости с услугами партнера по аутсорсингу.

Основные ошибки на стадии реализация сделки:

• недостаток контроля взаимодействия. Данный момент возникает также в том, что эффекты аутсорсинга для банка не могут быть достаточно оценены и проанализированы в ходе реализации взаимодействия с компанией, предоставляющие услуги аутсорсинга.
• отсутствие ответственности в банке: менеджер, задействованный в подготовке, не несет ответственности за процесс передачи и после ее завершения. Главным средством недопущения ошибок при передаче процессов на  аутсорсинг является предварительная проработка алгоритма действий по его реализации, а также предварительный анализ эффективности принятия данной it-стратегии для банка и анализ возможных рисков.