Особенности автоматизации современного футбольного стадиона в России

Тихонов А.И.
Выпускник группы MBA CIO 40
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В 2013 году в городе Каспийск, республики Дагестан была приведена реконструкция старого стадиона «Хазар», в результате чего появился самый современный на то время по оснащению футбольный стадион в России - "АНЖИ АРЕНА".

В настоящее время ни один современный стадион не может обойтись без комплексной автоматизации. К стадионам предъявляются высокие требования по оснащению информационными системами в соответствии с рекомендациями FIFA, UEFA, РФС и РФПЛ. А также, как и перед любым крупным объектом на котором предоставляются услуги населению, требуется комплексная автоматизация предприятий в соответствии со стандартами, мировыми практиками и общими потребностями в автоматизации.

Стадион строился ускоренными темпами и в сжатые сроки. На автоматизацию было выделено ещё меньше времени. В межсезонье, а это 2,5 месяца, нужно было внедрить девятнадцать новых информационных систем, включая строительство собственного ЦОД на территории стадиона.

Особенность данного проекта не только в том, что было крайне мало времени на реализацию столь масштабной автоматизации, не возможность перенести сроки сдачи работ, отсутствие специалистов, на тот момент, по оснащению стадионов в России, и недостаток квалифицированных кадров на местах, но и отсутствие желания не многочисленных подрядчиков отправлять своих специалистов в опасный, с их точки зрения, регион.

В процессе внедрения приходилось решать технические, организационные задачи, учитывая при этом особенности национального, культурного характера, климат, религиозные обычаи, и особенности многонационального региона в целом.

При условии отсутствия команды квалифицированных ИТ-специалистов на проекте, высокие требования к квалификации руководителя ИТ-подразделения были необходимым условием успешности реализации в срок так, чтобы пройти сертификацию стадиона на соответствие требованиям предъявляемым к современным стадионам.

Применяя основные методики в области ИТ-менеджмента, в области построения ИТ-стратегии, управлении пакетом проектов, навыками управления конфликтами, учитывая психологию управления людьми в организации, управляя развитием ИТ-подразделения, используя процессную модель, не исключая из вида важные аспекты корпоративной безопасности, и в частности внутренние угрозы информационной безопасности необходимо было планировать на завершающейся стадии построение собственной сервисной и единой диспетчерской службы используя, как основу методологию ITIL и построение системы управления по показателям.

Проведя анализ требований, предъявляемых к стадионам, были выявлены девятнадцать основных информационных систем обязательных для сертификации стадиона. Собрав требования бизнеса, и понимая задачи руководства стадиона, стало возможным расставить приоритеты и глубину внедрения, а на основании них составить дорожную карту определить роли на каждом из проектов и сформировать управляемый портфель проектов.

Кроме требований регламентов, для каждого проекта необходимо было выявить потребителей, пользователей, заказчиков, владельцев процесса. В условиях неопределённости, поиски потребителей, пользователей услуг было сложно определить, т.к. каждая система должна была работать не только по требованиям («для галочки»), но и вписаться в процессы бизнеса, которые ещё только планировались.

Для некоторых систем не находились на первоначальном этапе кому можно было бы передать требуемые по регламенту информационные системы, и ИТ-служба становилась владельцем таких процессов, внедряла системы и самостоятельно выстраивала процессы, зачастую передавая в подразделения не только систему, но и выстроенный готовый процесс, который приходилось помогать встраивать в цепочку других процессов в подразделениях.

Подход к выбору поставщика для каждой из систем был также важен. Предложений поступало очень много, и выявить поставщика который смог бы предложить уже готовое решение, в виду того, что стадионы в России такого класса давно не строились, было практически не возможно. Хотя были предложения зарубежных поставщиков, но проверить работоспособность и применимость к конкретной ситуации некоторых решений было очень долго и дорого. Нужно было составлять ТЗ на каждую из систем, и внимательно изучать предложения поставщиков. Тогда было принято решение в отделе ИТ создать подразделение которое отвечало за закупки. Для них готовилось ТЗ, и на основании этого ТЗ подразделение закупок, подчиненное ИТ, активно искало все предложения и отсеивало совсем не подходящие. Практика создания внутри ИТ-подразделения отдела закупок, которое не отвлекало специалистов от непосредственных работ по внедрению и настройке систем, также это упрощало взаимодействие и контроль со стороны финансовой службы стадиона.  На моей практике в небольших подразделениях ИТ выделяли сотрудников только под задачи закупок и раньше, эта практика показала себя очень эффективной и на стадионе.

Основные системы на стадионе:

·        Билетная система.

·        Контрольно-пропускная система на матчи и парковочная система.

·        Система автоматизации предприятий питания.

·        Центральное табло счета.

·        Центр обработки данных (ЦОД) и виртуализация.

·        СКС для ТВ-вещания.

·        Внутренняя телевизионная замкнутая сеть (ВТЗС).

·        Локально-вычислительные сети, Интернет, WiFi-сегмент.

·        Автоматизация диспетчеризации (SCADA).

·        Внутренняя АТС и IP-телефония (пресс-зона, коментаторская, судейская, администрация, помещения команд, медпункты).

·        Единая авторизация на контроллере домена, почтовый сервер, портал.

·        Единый контак-центр и служба технической поддержки стадиона.

·        Организация рабочих мест, в том числе и виртуальных.

·        Система управления гостиницей.

·        LED-экран бегущая строка по периметру поля, озвучка.

·        Бизнес видео-наблюдение в кассах и в помещениях стадиона.

·        СКУД для сотрудников стадиона и клуба.

·        Служебная\Транкинговая связь.

·        Пожарная сигнализация.

Каждая из систем имела свой собственный бюджет, с распределением стоимости каждого из сотрудников, включая подрядные организации, отслеживание графика поступления денежных средств и своевременности оплат. На основании него составлялся общий бюджет подразделения ИТ. Планирование финансирования и управление финансовыми ресурсами на каждом из проектов, и в портфеле проектов в целом, позволило избежать лишних переплат и не нужных издержек, а также помогало выявлять на стадии планирования бюджетов излишние работы и недобросовестных подрядчиков. В последствии, наличие такого глубокого финансового планирования с самого начала, помогло во взаимоотношениях с финансовой службой безопасности владельца стадиона.

Ресурсное планирование и своевременность поставок очень важны на таких проектах, где сроки невозможно сдвинуть. Поэтому взаимодействие с другими подразделениями сотрудников отдела ИТ было также в приоритете. Внедрение каждой из систем затрагивало от 2-х и более смежных подразделений, и особенно важно было планировать трассы прохождения кабеля, места подключения и места расположения сетевого оборудования до начала чистовой отделки помещений.

Поскольку на каждого специалиста ИТ-отдела приходилось по несколько систем, для большинства сотрудников это был не привычный ритм работы, произвели быстрое внедрение проектное управление с системой управления задачами. Был оперативно внедрён регламент работы ИТ-отдела, не сколько для сотрудников отдела, сколько для тех, кто обращается в отдел по вопросам автоматизации. Службу технической поддержки на начальном этапе внедрить не хватало ресурсов, но разработав регламент ИТ-отдела и прописав основные SLA, сотрудники постепенно привыкали к работе с заявками, и правильного устранения инцидентов.

Была поставлена задача каждому из сотрудников, во время внедрения вместо отчётов о проделанной работе, писали инструкции и описывали шаги по обслуживанию или настройке систем в зоне своей ответственности.

По мере роста количества информационных систем и систем, сопутствующих им, появлялись новые сотрудники или новые владельцы процессов из других подразделений. Для организации в последствии правильной службы технической поддержки, новые ответственные за системы сначала сами для себя составляли письменные инструкции по эксплуатации и ремонту, и только после этого допускались к работе.

Ещё одна из особенности региона – это традиционное уважение к вероисповеданию и соблюдение обязательных ритуалов. Уважая местные традиции, сотрудники обязательно должны были посещать важные для его семьи события, иногда длящие несколько дней, т.к. зачастую родственники находятся в горах. И сотрудник отвечающий за систему мог несколько дней оставаться без связи.

В связи с этими обстоятельствами и была поставлена работа по написанию инструкций, и благодаря уважению к сотрудникам и их обычаям, написание, даже не значительных, инструкций не встречало сопротивлений. К сроку запуска стадиона, любой из сотрудников ориентировался в инструкциях и мог заменить (менее эффективно), но сам факт не зависимости от ответственного за систему очень помогал в процессе и в последствии в обеспечении обслуживания систем. Квалификация специалиста была уже не тормозящим фактором.

Забота о подчиненных, понимание основных управленческих методик, умение их применять, глубокое понимание работы и построения информационных систем, а также их взаимодействия - всё это помогло обрести уверенность не только в себе, но и придать эту уверенность подчинённым и выполнить проект в намеченный срок с достигнутым результатом.

Большинство сотрудников продолжают обслуживать стадион по тем же регламентам и правилам, которые были заложены на этапе внедрения. Правильная организация работ, позволила уйти от зависимости в обслуживании поставщиков оборудования и программного обеспечения, а поддержку систем стадиона в рабочем состоянии, обеспечивают на 80% сотрудники ИТ-отдела стадиона самостоятельно.