Использование Российской инструментальной модели для управления проектами автоматизации на платформе «1С:Предприятие»

Карасев Ю.Н.
Выпускник группы MBA CIO 40
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Сейчас, в период спада в экономике, высокой волатильности курсов валют, и ориентации государства на импортозамещение в ряде отраслей, в том числе и информационных технологиях, особую актуальность для крупных компаний приобретает выбор российской системы автоматизации бизнеса, ERP-системы. И здесь лидирующие позиции среди отечественных разработчиков ERP-систем занимает фирма «1С». В конце 2013 года фирма «1С» выпустила на корпоративный рынок новый продукт «1С:ERP Управление предприятием 2.0». И, казалось бы, момент как раз подходящий для реализации новых проектов, в том числе государственного уровня. Но в основе успеха проекта лежит не только сам программный продукт, но также и методология его внедрения. Точнее методология управления проектом по автоматизации. Фирма «1С» предлагает три сценария работ по внедрению ПП. Все они отражены в своде знаний 1С:

• Стандартное внедрение (Технология Стандартного Внедрения (ТСВ)
• Проектное внедрение (Технология Быстрого Результата (ТБР)
• Корпоративное внедрение (Технология Корпоративного Внедрения (ТКВ)

Так как мы рассматриваем корпоративный рынок, то нам, в первую очередь, интересен сценарий «Технология Корпоративного Внедрения (ТКВ)». ТКВ основана на признанных стандартах в области управления качеством (ГОСТ ИСО 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования»), управления проектами («Руководство к своду знаний по управлению проектами» [Руководство PMBoK ] и ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»), а также на опыте компании «1С» и партнеров по созданию ИС на базе продуктов семейства «1С:Предприятие» (рис. 1). В значительной степени ТКВ базируется на руководстве PMBoK, но при этом общие требования этого руководства сведены в конкретные документы и элементы управления проектом.

Здесь нужно сделать небольшое отступление и рассказать о модели, по которой выполняются проекты по автоматизации предприятий на базе программных продуктов фирмы «1С». Самостоятельно, фирма «1С» проекты по внедрению не выполняет. Реализация этих проектов по автоматизации осуществляется через разветвленную сеть партнеров-внедренцев, которая, на текущий момент, охватывает 23 страны в 600 городах и составляет более 6500 сертифицированных фирмой "1С" предприятий. Франчайзинговая сеть партнеров-внедренцев сеть создана и развивается фирмой «1С» для квалифицированного выполнения работ по обслуживанию пользователей системы «1С:Предприятие». При всех своих преимуществах, данная модель имеет и существенные недостатки. В частности: при выполнении крупного проекта по автоматизации партнер должен обладать соответствующей компетенцией по управлению проектами аналогичного масштаба. Не секрет, что такие компетенции есть не всегда, тем более у региональных партнеров фирмы «1С». А те компетенции, которые есть, в большинстве своем, основаны на PMBoK-подобных методологиях управления проектами (в том числе ТКВ), но при этом очень редко подкреплены реальным опытом успешного внедрения. В большинстве своем, такие проекты заканчиваются с превышением бюджета, сроков или пересмотром содержания проекта. Причины таких результатов довольно банальны и хорошо известны:

• Постоянные изменения в окружении проекта;
• Очень высокая роль лица принимающего решения, отсутствие делегирования и распределения ответственности;
• Разница между формально задокументированными и реально работающими бизнес-процессами компании;
• Ориентация на личные взаимоотношения, а не на процессы или результаты.

Вот здесь и кроется, на мой взгляд, один из потенциальных рисков корпоративных проектов. Признанные стандарты управления проектами в нашей стране считаются «лучшими практиками», но при этом, далеко не всегда, при их применении удается достичь приемлемого результата. При этом если посмотреть на разнообразие методологий управления проектами, то видно, что практически каждая из основных стран имеет свою методологию:

• США (PMBoK, NASA PM);
• Великобритания (Prince2, BSI BS 6079);
• Германия (DIN 69901, V-Modell);
• Франция (AFITEP);
• Евросоюз (IPMA);
• Австралия (ANCSPM);
• Япония (P2M);
• Индия (CEPM);
• Южная Корея (PROMAT).

Почему так происходит? Руководители проектов, при использовании различных стандартов управления проектами, зачастую не могут проследить связь между конечным успехом проекта и соблюдением методологии управления проектами. Зачастую, такие подходы воспринимаются как «бюрократические». Причина, как мне кажется, в том, что у нас в стране отсутствует методология управления проектами, которая бы учитывала национальные особенности управления. О том, что такая модель управления существует на самом деле, и ее особенности необходимо учитывать, в 2002 году подробно описал в своей книге «Русская модель управления» Александр Прохоров.

Спустя 10 лет, на основе идей изложенных в книге Прохорова и обобщения опыта по реализации проектов на основе общепринятых стандартов управления проектами была разработана концепция «Российской инструментальной модели (РИМ-III)». Разработчики концепции исходили из того, что имеющиеся стандарты управления проектами не учитывают национальные особенности управления. Основной парадокс этой модели управления заключается в формуле: «Неэффективность + Результативность». Обусловлено это тем, что модель в каждый момент времени пребывает в одном из двух состояний: стабильном или кризисном. И в результате национальных особенностей результат проекта достигается в короткие сроки за счет следующих факторов:

• Быстрая мобилизация и перераспределение ресурсов на основные направления;
• Оперативное создание централизованных контрольных структур;
• Высокая автономность низовых подразделений.

В основе модели РИМ-III лежит несколько ключевых принципов:

• Проект появляется в результате какой-то проблемы и ее результаты должны способствовать решению этой проблемы. Т.е. проект не существует сам по себе, а он является частью процесса по решению какой-то проблемы.
• Концентрация управления проектом на получении важных для проекта результатов (англ. «deliverable»).
• Формирование Профиля управления проектом (состоящего из совокупности инструментов и методов управления проектами) в зависимости от характеристик проекта и его окружения.
• Многоуровневое планирование и фиксация результатов в виде контрольных точек.

На мой взгляд, использование данной модели позволит повысить управляемость проектов, а также избежать использования излишних/избыточных работ. Данное предположение мы проверим в ходе реализации данной дипломной работы на примере нескольких проектов автоматизации бизнес-процессов на базе решений фирмы «1С». В целом, данная дипломная работа будет актуальна для компании «ЕвроСибЭнерго», моего текущего места работы, т.к. сейчас компания находится в стадии структурно-организационной трансформации. В компании сейчас осуществляется переход к операционной модели управления, в т.ч. за счет централизации некоторых функций организации, в частности – ИТ-функции.

Централизация ИТ-функции в рамках ГК «ЕвроСибЭнерго» ставит перед Департаментом информационных технологий задачи нового уровня, в решении которых, на мой взгляд, может помочь РИМ-III. В качестве примера можно рассмотреть увеличение количества «внутренних» клиентов для ИТ-департамента. Основу Департамента информационных технологий составляют сотрудники крупнейшего актива компании ПАО «ИркутскЭнерго», которым теперь также придется взаимодействовать с другими, в том числе непрофильными, бизнесами группы. Принцип многоуровневого планирования и фиксации в виде контрольных точек позволит оперативно контролировать ход различных ИТ-проектов, а также, при необходимости, корректировать его. Ведь в этом случае любое отклонение от плана, даже на самом нижнем уровне, сразу будет заметно руководителю проекта и позволит ему вовремя среагировать и принять необходимые корректирующие действия. Необходимость концентрироваться на важных для проекта результатах позволит Департаменту ИТ реализовывать проекты с высокой степенью удовлетворённости конечными результатами Заказчиком, даже если ранее опыта работы с ним и его бизнесом не было.