Построение службы технической поддержки на основе рекомендаций ITIL

Жуковский Д.В.
Выпускник группы MBA CIO 40
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Аттестационная работа проводилась на основании анализа реальной ситуации, сложившейся в ИТ-подразделении группы компаний «Разгуляй».

Группа «Разгуляй» - один из крупнейших национальных агрохолдингов, который объединяет три отраслевых направления – сахарное, сельскохозяйственное и зерновое, а также подразделение по взаимодействию с розничными сетями. В холдинг входят 12 элеваторов, 6 мукомольных предприятий, 3 крупяных завода, 10 сахарных заводов и молочно-консервный комбинат. Под контролем холдинга находится около 340 тыс. га земли.

На текущий момент ИТ-подразделения группы насчитывают 65 человек. Организационно-штатная структура приведена на рис.1.

Рис.1 Структура ИТ подразделений группы

Целью аттестационной работы была разработка перечня основных услуг предоставляемых ИТ подразделениями группы, их параметризация, составление пилотного SLA, а также выработка рекомендаций по перестроению организационно-штатной структуры ИТ.

Анализ текущей ситуации и организационно-штатной структуры позволил выявить достаточно существенные проблемы в работе ИТ-подразделений группы и во взаимоотношениях ИТ-специалистов с пользователями. Это в первую очередь отсутствие единой точки общения пользователей с ИТ-специалистами, во-вторых преимущественно функциональный характер деятельности и связанные с этим проблемы, возникающие на стыке функций, в-третьих отсутствие информации о конфигурационных единицах, начиная от техники и заканчивая предоставляемыми сервисами, и, как следствие из предыдущей проблемы, постоянные сбои, связанные с проводимыми изменениями.

В рамках проведенного анализа мы выбрали сервисный подход как целевой для организации работы. Затем провели сравнение наиболее популярных в России стандартов управления качеством, рассмотрев такие как ITIL, ITPM (IT Process Model), MOF (Microsoft Operations Framework), ISO 20000 и COBIT (Control Objectives for Information and related Technology). На рис.2 показано распределение наиболее популярных стандартов управления ИТ в России, полученное на основе опроса IT-директоров в рамках вебинара Олега Скрынника (Cleverics).

Рис.2 Распределение наиболее популярных стандартов управления ИТ

По результатам проведенного сравнения приняли решение об использовании ITIL, как инструмента для решения выявленных на этапе анализа проблем.

На основе рекомендаций ITIL, провели процедуру идентификации и классификации услуг, оказываемых ИТ-сотрудниками группы на текущий момент. В результате получили каталог основных услуг. Разбили их на несколько подгрупп и дали наименования и определения максимально приближенные бизнес-пользователям, за исключением подгрупп «Внешние» и «OLA», т.к. пользователями этих услуг являются ИТ-специалисты. Также в процессе этой работы получили структурную схему взаимозависимостей подгрупп, показанную на рис. 3

Рис. 3 Структурная схема взаимозависимостей ИТ услуг

Следующим этапом нашей работы стало формирование  пилотного SLA (Service Level Agreement). В рамках формирования SLA, применяя определение приведенные в ITIL, выполнили работы по идентификации заказчиков. Следующим шагом, на основе практик и собственного опыта, описали требования к услугам. Получили матрицу, в которой показали, какие требования являются универсальными для описанных нами подгрупп, а какие будут узкоспециальными, и будут применяться только для конкретных услуг.

Получив каталог услуг, заказчиков и требования к услугам, сформулировали пилотное SLA для типового сахарного комбината группы с учетом всей специфики ИТ конкретно на предприятиях такого типа.

Завершили эту часть работы выработкой рекомендаций для управления качеством услуг.  В рамках этого раздела привели перечень классических процессов ITIL, затронутых в работе и приняли решение о введении в ИТ-подразделении таких ролей, как менеджер по управлению качеством услуг и ключевых сотрудников отвечающих за процессы.

С практической точки зрения выполненная работа уже позволила существенно легче проходить такие, традиционно сложные для ИТ процедуры, как инвестиционные комитеты. Особенно показателен был инвестиционный комитет по вопросу обновления парка техники. В прошлые годы эта процедура была либо чисто формальной, либо натыкалась на глухое непонимание со стороны бизнеса декларируемого ИТ факта, что по рекомендованным подходам обновлять надо не менее 10, а лучше 20, процентов парка в год. В этом году, заранее подготовив анализ предоставляемых услуг, мы в начале утвердили один из трех, предложенных вариантов уровня сервиса, а затем с легкостью смогли объяснить требуемые затраты для получения именно согласованного уровня.

И наконец, после того, как проведенный анализ и разработанный на его основе каталог, был представлен бизнесу, мы смогли начать диалог о преобразовании организационно-штатной структуры ИТ-подразделений  группы в целом, а также о переводе ИТ-специалистов с постоянной системы оплаты труда на комбинированную, где 70% - это постоянная часть, а 30% - переменная, рассчитываемая на основании получаемых бизнесом параметризованных отчетов о предоставленном за период уровне услуг. Предложенная и уже одобренная кадровой дирекцией новая организационно-штатная структура представленна на рис.4.

В заключении хотелось бы констатировать, что проделанная работа это лишь небольшая часть глобального проекта по переходу ИТ-подразделений группы на процессное управление. Проект рассчитан на два года, но уже первые полученные результаты позволяют с уверенностью говорить о правильности выбранного подхода и о возможности расширения примененных методов за пределы ИТ на все сервисные подразделения группы компаний.

Рис.4 Перспективная организационно-штатная структура дирекции по Информационным технологиям