Создание сервиса по описанию процессов внутри компании

Пушкина И.А.
выпускник группы ITM-25
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Описание бизнес-процессов сейчас актуальная задача во многих компаниях. Однако при бурном росте численности персонала высшее руководство компании встречается с рядом типовых проблем, среди которых:

1. Отсутствие единого подхода к написанию описанию бизнес-процесса;
2. Отсутствие единого места хранения знаний по процессам;
3. Сложность в изменении процессов и регламентов.

Что это означает на практике? Давайте посмотри на примере.

Пример.
Высшее руководство компании поручает задание руководителю структурного подразделения разработать документ, описывающий работу его подразделения (фактически разработать регламент процесса).

Проблема 1.
Каждый руководитель подразделения, исходя из своего опыта, формирует регламент процесса по образу того, который он уже когда-либо делал. Вследствие этого, появляется много регламентов, в которых структура, внешний вид и терминология понятны лишь этому руководителю. В такой совокупности чтение и понимание документов другими участниками (как высшим руководством компании так и руководителями других структурных подразделений, участвующих в процессе) становится затруднительным. Вследствие чего, документы не согласовывают за отсутствием «знакомых слов».

Проблема 2.
У руководителя структурного подразделения отсутствуют знания о задачах, которые  уже сделаны в данном направлении. Он получает документы только на основе личного взаимоотношения с другими руководителями. Вследствие этого, зачастую, появляется множество дублирующих документов или, еще хуже, противоречащих друг другу документов. В результате процесс создания и согласования документа другими участниками сильно увеличивается во времени и процесс остается не формализованным.    
К этой же проблеме относится отсутствие в актуальном состоянии должностных инструкций для новых сотрудников. Результатом является увеличение времени обучения новых сотрудников, т.е. увеличение «бесполезного для компании» времени работы новых сотрудников.

Проблема 3.
При появлении новой задачи перед подразделением или внедрении нового проекта, руководителю структурного подразделения необходимо изменить существующий процесс, а значит, и поправить регламент. Каждый руководитель подразделения правит свой документ (или свою часть документа) не учитывая его взаимосвязи с другими процессами (другими документами). Вследствие этого, происходит «разрыв цепочки» сквозного процесса, и результат его выполнения становится не предсказуемым.

Цель работы: создание инструментария для описания бизнес-процессов компании с единым местом хранения информации по ним и отображении взаимосвязи.
Для достижения поставленной цели решено внедрить в компанию систему бизнес-моделирования. Для этого необходимо выделить основные задачи:

1. Определить требования к информационной системе;
2. Сделать обзор существующих решений и выбрать подходящее для компании;
3. Сформировать единые требования к регламентирующей документации;
4. Определить порядок оказания услуги по описанию бизнес-процессов.

Требования исходили из тактических и стратегических задач, поставленных высшим руководством компании, и были разделены на 4 основных типа (полный перечень описан в работе):

1. Функциональность;
2. Безопасность;
3. Стоимость;
4. Удобство.

После определения требований было проведено исследование по сравнению лучших систем бизнес-моделирования. Однако стоит признать, что ключевым параметром стали стоимость и мнения наших партнеров, успешно внедривших аналогичные системы.

После выбора системы был определен единый формат документов, которые должна генерировать система:

• Регламент процесса;
• Должностная инструкция.

Для правильного генерирования системой документов было разработано соглашение по моделированию, где были указаны правила работы с нотациями моделирования, применяемыми в компании и параметры, которые необходимо заполнять для автоматической генерации документации.

После того как сервис стал доступным для эксплуатации необходимо было определить порядок оказания услуги. Был разработан документ «Регламент оказания услуги по описанию процессов», где были определены:

1. Порядок получения услуги по описанию процесса;
2. Порядок подключения к системе бизнес-моделирования работников, желающих самостоятельно описывать процесс;
3. Порядок контроля результатов.

Хочу подчеркнуть, что задачи внедрения процессного подхода в компании не было. Для этого нужен довольно большой комплекс организационно технических работ, среди которых: определение владельцев процесса, внедрение метрики процессов и системы мотивации участников. Также должны быть выстроены и определены требования к результатам, передаваемые между участниками. Данная работа является подготовительным этапом для перехода к процессному управлению за счет «продажи» услуги по написанию регламентов деятельности подразделений руководителям этих подразделений. При таком подходе оказана помощь руководителям подразделений в выполнении поручений высшего руководства компании.