Управление проектом интеграции Service Desk и системы мониторинга в производственной компании

Садыков Р.К.
Выпускник группы ITM-12
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Взятая за основу производственная компания (имя не упоминается из соображений конфиденциальности и соглашения с заказчиком) является мировым лидером по производству бытовой техники. Компания производит кухонные плиты, посудомоечные машины, стиральные машины, пылесосы и холодильники. Штат сотрудников компании насчитывает более 50 000 человек. Самыми большими рынками производственной компании являются Европа и Северная Америка. Кроме этого, компания имеет прочные позиции в Латинской Америке и Азии. Как результат всего этого, компания имеет большую и разветвлённую ИТ-инфраструктуру, которая содержит много критичных компонентов, выход из строя которых может привести к мгновенной остановке бизнеса.

Для управления ИТ-инфраструктурой и снижения её простоев в производственной компании используется система мониторинга SCOM 2007, которая позволяет оперативно обнаруживать проблемы и их причины, быстро устранять их, формировать детальную статистику по отказам и, на ее основании, принимать решения о замене, модернизации или внедрении тех или иных элементов ИТ-инфраструктуры.

Данная производственная компания, как и многие другие на рынке, пользуется услугами аутсорсинга для снижения издержек на обслуживание ИТ-инфраструктуры. Поставщиком услуг используется собственная система Service Desk. На момент заключения контракта по аутсорсингу поддержки ИТ инфраструктуры, указанные системы не имели никакой интеграции, мониторинг ИТ-инфраструктуры производился диспетчерами в режиме 24х7. Диспетчеры отслеживали события в системе мониторинга и вручную создавали инциденты в системе Service Desk. Эта часть сервиса имела высокую себестоимость и вызвала периодическое нарушение соглашения об уровне о предоставляемых ИТ услуг.

В данной работе описывается проект интеграции системы Service Desk и системы мониторинга поставщиком услуг для повышения качественных показателей сервиса, снижения себестоимости оказания сервиса мониторинга ИТ-инфраструктуры для самого поставщика услуг и обеспечения возможности снижения цены предоставляемого сервиса с тем же качеством самому заказчику.

Для реализации данной бизнес-задачи был использован проектный подход. Выбор проектного подхода вызван следующими факторами:

• Наличие автоматического создания и закрытия инцидентов в системе Service Desk было частью требований контракта по оказанию услуг поддержки, заключенного между заказчиком и поставщиком услуг;
• Проект имел ограничение по времени, его нужно было завершить в течение 6 месяцев после передачи сервиса по поддержке ИТ инфраструктуры на аутсорсинг;
• Ограниченное количество человеческих ресурсов, которые необходимо было изыскать в текущих командах поддержки компании поставщика услуг, обеспечив выполнение контрактных договорённостей по соблюдению соглашения об уровне о предоставляемых услуг;
• Данный проект был часть программы трансформации ИТ инфраструктуры, что так же требовало единого стандартизированного подхода ко всем частям программы, и в, частности, к решению данной бизнес-задачи.

Цель проекта была поставлена следующим образом:
Повышение эффективности и снижение себестоимости сервиса мониторинга ИТ инфраструктуры путём интеграции системы мониторинга и системы ServiceDesk.

Были определены следующие задачи проекта:

• Подготовить регламент работы системы в автоматическом режиме, регламент её обслуживания и переход в ручной режим мониторинга в случае сбоя, а также регламент исправления и добавления новых «мониторов» в систему мониторинга;
• Провести подготовительные работы по проверке правил, порогов реагирования «мониторов» для дальнейшего их использования во время эксплуатации системы;
• Провести пилотные тестовые испытания, выявить и исправить 100% возникших за это время ошибок;
• Полностью интегрировать системы мониторинга и ServiceDesk, чтобы 100% событий в системе мониторинга приводили к созданию инцидента и дальнейшему его автоматическому назначению в стек группы поддержки соответствующей части инфраструктуры.

При проработке методологии реализации проекты были рассмотрены основные подходы у управлению проектам. За основу была взят свод знаний PMBoK, который широко распространен в США и в Российской Федерации. Данный стандарт является довольно объёмным и избыточным с точки зрения количества процессов и требуемой документации. Мировая практика показывает, что не все описываемые процессы, описанные в стандарте должны быть использованы при реализации проекта. Для подготовки и реализации проекта были выбраны следующие процессы из свода знаний PMBoK:
Этап 1. Инициация
1.1 Разработка устава проекта
1.2 Разработка предварительного описания содержания проекта
Этап 2. Планирование
2.1 Планирование человеческих ресурсов
2.2 Разработка плана управления проектом
2.3 Планирование коммуникации
Этап 3.Выполнение
3.1 Руководстве и управление исполнением проекта
Этап 4. Мониторинг
4.1 Отчётность по исполнению
4.2 Мониторинг и управление рисками
Этап 5. Завершение
5.1 Закрытие проекта

Использование данной методологии позволило осуществить подготовку, планирование, упорядочить информацию о проекте, обеспечить своевременное информирование заинтересованных лиц, оперативно реагировать на возникающие отклонения от плана, осуществлять мониторинг и управление рисками, выполнить поставленные бизнесом задачи и достичь цели проекта.

Полученная, адаптированная для данного проекта, методология управления проектом и шаблоны документов так же могут быть успешно использованы компанией поставщиком ИТ-услуг при реализации подобных проектов интеграции систем мониторинга ИТ-инфраструктуры и Service Desk у других заказчиков.