Управление проектом интеграции Service Desk и системы мониторинга в производственной компании

Садыков Р.К.
Выпускник группы ITM-12
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Взятая за основу производственная компания (имя не упоминается из соображений конфиденциальности и соглашения с заказчиком) является мировым лидером по производству бытовой техники. Компания производит кухонные плиты, посудомоечные машины, стиральные машины, пылесосы и холодильники. Штат сотрудников компании насчитывает более 50 000 человек. Самыми большими рынками производственной компании являются Европа и Северная Америка. Кроме этого, компания имеет прочные позиции в Латинской Америке и Азии. Как результат всего этого, компания имеет большую и разветвлённую ИТ-инфраструктуру, которая содержит много критичных компонентов, выход из строя которых может привести к мгновенной остановке бизнеса.

Для управления ИТ-инфраструктурой и снижения её простоев в производственной компании используется система мониторинга SCOM 2007, которая позволяет оперативно обнаруживать проблемы и их причины, быстро устранять их, формировать детальную статистику по отказам и, на ее основании, принимать решения о замене, модернизации или внедрении тех или иных элементов ИТ-инфраструктуры.

Данная производственная компания, как и многие другие на рынке, пользуется услугами аутсорсинга для снижения издержек на обслуживание ИТ-инфраструктуры. Поставщиком услуг используется собственная система Service Desk. На момент заключения контракта по аутсорсингу поддержки ИТ инфраструктуры, указанные системы не имели никакой интеграции, мониторинг ИТ-инфраструктуры производился диспетчерами в режиме 24х7. Диспетчеры отслеживали события в системе мониторинга и вручную создавали инциденты в системе Service Desk. Эта часть сервиса имела высокую себестоимость и вызвала периодическое нарушение соглашения об уровне о предоставляемых ИТ услуг.

В данной работе описывается проект интеграции системы Service Desk и системы мониторинга поставщиком услуг для повышения качественных показателей сервиса, снижения себестоимости оказания сервиса мониторинга ИТ-инфраструктуры для самого поставщика услуг и обеспечения возможности снижения цены предоставляемого сервиса с тем же качеством самому заказчику.

Для реализации данной бизнес-задачи был использован проектный подход. Выбор проектного подхода вызван следующими факторами:

• Наличие автоматического создания и закрытия инцидентов в системе Service Desk было частью требований контракта по оказанию услуг поддержки, заключенного между заказчиком и поставщиком услуг;
• Проект имел ограничение по времени, его нужно было завершить в течение 6 месяцев после передачи сервиса по поддержке ИТ инфраструктуры на аутсорсинг;
• Ограниченное количество человеческих ресурсов, которые необходимо было изыскать в текущих командах поддержки компании поставщика услуг, обеспечив выполнение контрактных договорённостей по соблюдению соглашения об уровне о предоставляемых услуг;
• Данный проект был часть программы трансформации ИТ инфраструктуры, что так же требовало единого стандартизированного подхода ко всем частям программы, и в, частности, к решению данной бизнес-задачи.

Цель проекта была поставлена следующим образом:
Повышение эффективности и снижение себестоимости сервиса мониторинга ИТ инфраструктуры путём интеграции системы мониторинга и системы ServiceDesk.

Были определены следующие задачи проекта:

• Подготовить регламент работы системы в автоматическом режиме, регламент её обслуживания и переход в ручной режим мониторинга в случае сбоя, а также регламент исправления и добавления новых «мониторов» в систему мониторинга;
• Провести подготовительные работы по проверке правил, порогов реагирования «мониторов» для дальнейшего их использования во время эксплуатации системы;
• Провести пилотные тестовые испытания, выявить и исправить 100% возникших за это время ошибок;
• Полностью интегрировать системы мониторинга и ServiceDesk, чтобы 100% событий в системе мониторинга приводили к созданию инцидента и дальнейшему его автоматическому назначению в стек группы поддержки соответствующей части инфраструктуры.

При проработке методологии реализации проекты были рассмотрены основные подходы у управлению проектам. За основу была взят свод знаний PMBoK, который широко распространен в США и в Российской Федерации. Данный стандарт является довольно объёмным и избыточным с точки зрения количества процессов и требуемой документации. Мировая практика показывает, что не все описываемые процессы, описанные в стандарте должны быть использованы при