Анализ и автоматизация бизнес-процессов ПКП Энергопласт

Растрига М.Е.
Выпускник группы ITM-27
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В аттестационной работе отражена реализация проекта по постановке управленческого учета в производственно-коммерческом предприятии, производящим пластиковые шкафы для наружного использования, с целью увеличить мощность производства за счет использования внутренних ресурсов компании, а так же удовлетворить накопившиеся требования к готовой продукции со стороны рынка и к процессам со стороны заинтересованных лиц внутри компании.

В введении описывается история возникновения направления, которое является дочерним к одному из направлений холдинга компаний, в который входит ПКП Энергопласт, и в течение двух лет развивалось стихийно, силами одного человека. В результате этой деятельности был сформирован устойчивый спрос на производимую продукцию. Для удовлетворения этого спроса с требуемым уровнем качества (как процессов так и продукции) и финансовой эффективности потребовалось провести ряд структурных и организационных изменений. Руководством компании был инициирован старт проекта по системной проработке учетной политики, анализу и корректировке бизнес-процессов.

Кроме описания компании, продукции и сложившейся ситуации, рассматриваются особенности текущей автоматизации с помощью конфигурации 1С “Управление производственным предприятием” (1С:УПП) и проводится обзор критичной для компании функциональности этого программного обеспечения (ПО). В результате этого анализа было признано, что выбор ПО является оптимальным и не требует замены.

В основной части проводится выбор проектной технологии для данного проекта, рассмотрены основные, наиболее распространенные мировые методологии, проведено сравнение и анализ их особенностей. В компании было решено придерживаться руководства к своду знаний, разработанному Международным Некоммерческим Институтом Управления Проектами (США) - PMI, так как оно является наиболее общим и рассматривает управление проектом как набор процедур, последовательное выполнение которых приводит к цели в виде определенного объема работ с соблюдением сроков и уровня качества. Именно такая постановка задачи наиболее соответствовала проекту, порученному отделу информационных технологий. Экономическая эффективность в рамках проекта не рассматривалась.

Далее в работе описывается построение организационной структуры как одного из важнейших факторов среды предприятия и разработка устава проекта, в котором определены руководитель и границы его полномочий, выделена команда проекта, перечислены заинтересованные лица, сформулированы цели, описаны ограничения и допущения реализации.

В следующей главе описывается сбор требований и их анализ, для которого была применена “диаграмма связей” (Mind map), а также приведен план управления проектом, состоящий из иерархической структуры работ, плана-графика работ, описания критериев качества, перечисления используемых ресурсов и способов коммуникаций.

Из описания видно, что проект выполнялся в три фазы. Первая фаза включала в себя работы по анализу номенклатуры и корректировке имеющейся в 1С:УПП базы данных номенклатурно-справочной информации. Были выработаны правила наименования номенклатуры, после чего проведена инвентаризация и остатки по учету были приведены в соответствие с фактическими остаткам склада. Этот этап дал возможность адекватно строить свою работу отделу продаж, отделу закупок и подготовил базу данных для интеграции с системой автоматизированного проектирования (САПР).

Вторая фаза заключалась в организации распределения работ по функциональным подразделением. Для реализации ее был составлен список функций и проведена их группировка по ролям. Каждому участнику процесса была присвоена роль в рамках его должностных инструкций. Так же в работе приведены модели бизнес-процессов в нотации ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) eEPC (extended event-driven process chain) в целевом виде. Указано, что нотация была выбрана исходя из личностных особенностей пользователей этой модели в компании, в том числе далекими от моделирования и информационных технологий, для простоты восприятия структурированной информации.

В результате реализации новой схемы функции сборки продукции, снабжения проекта, ведение продаж перешли в соответствующие подразделения холдинга и выделена фаза проектирования, которая включала в себя создание и согласование спецификации и другой технической документации. Эти работы полностью взял на себя конструктор. Отмечено, что резко возросла “пропускная способность” на всех участках работы и емкость производства в целом.

В описании третьей фазы решается задача сокращения времени выполнения разработки нового шкафа путем автоматизации деятельности конструктора и внедрения САПР. Был проведен анализ рынка систем автоматизированного проектирования с точки зрения требуемой функциональности и выбран продукт российской компании “Топ-системы” T-Flex. Для решения задачи интеграции были куплены два модуля: для графического 2D и 3D моделирования - “T-Flex CAD”, а для решения задач конструкторско-технологического документооборота - “T-FLEX DOCs”. После  этапа создания базы данных объектов время разработки новой продукции сократилось с нескольких дней до двух часов.

Последним этапом описывается процесс интеграции всех трех систем, для чего было проведено моделирование с использованием унифицированного языка моделирования UML (Unified Modeling Language). В частности, для описания и анализа объектных моделей были созданы “диаграммы классов”, для схемы обмена данными - “диаграмма коммуникаций”, для логического описания последовательности передачи данных - “диаграмма деятельности” с дорожками - программными системами.

Из требований к интеграции ясно, что из T-Flex CAD через T-FLEX DOCs в 1С:УПП требуется миграция данных о структуре изделия в виде спецификации, в обратном порядке - данных о плановой себестоимости и остаткам комплектующих, для предварительного расчета стоимости готового изделия.

В заключении работы делается вывод о том, что хотя на данный момент проект находится в стадии разработки программного модуля для интеграции и еще не закончен, однако, уже выполненные фазы проекта существенно изменили состояние направления, открыв перспективы к расширению и наращиванию объемов производства и продаж. Моделирование и анализ бизнес-процессов позволяет компании гибко управлять нагрузкой на ресурсы. Адекватный учет в учетной системе повысил эффективность взаимодействия структурных подразделений.