Процесс управления проектами в крупной компании розничной торговли

Буртный Н.К.
Выпускник группы ITM-27
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Предметом данного исследования является управление ИТ проектами в крупной международной компании розничной торговли, специализирующейся на продаже товаров для строительства. В России магазины расположены во всех крупных городах и каждый год их количество увеличивается. В условиях быстрого роста компании меняются и растут требования бизнеса, которые необходимо реализовывать в запланированные сроки при этом с необходимым масштабом проекта и не превышать бюджет.

Цель работы - поиск ключевых проблем отклонения от согласованных ограничений при осуществлении ИТ проектов в исследуемой компании, и выработка решений, позволяющих менеджерам проектов выполнять изначальные обязательства по времени, бюджету и масштабу.

Для определения ключевых проблем проектной деятельности будет использован один из инструментов теории ограничений – дерево текущей реальности (ДТР), которое анализирует проблемы и изучает причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию. ДТР помогает добраться до ряда истинных причин или же одной ключевой проблемы, вызывающей нежелательные отклонения или явления, решение которых может существенно и моментально увеличить эффективность рассматриваемой деятельности.

Нежелательными явлениями при управлении проектами в компании являются отклонения по основным ограничениям проектов, причинами которых являются следующие ситуации – заказчик требует внести в проект изменения, на проекте произошла неожиданная проблема, запланированные и обещанные ресурсы вовремя не выделены, возникает «горящая» проблема, которая требует немедленного решения. Все перечисленные причины отклонения основных ограничений при управлении проектами являются следствием ключевой проблемы – высокая степень неопределенности на проектах. Полностью убрать из проектной деятельности неопределенность невозможно, попытки изменить деятельность и управлять проектами как будто это операционная деятельность создадут новые конфликты, которые приведут к аналогичным отклонениям по основным ограничениям проекта. Поэтому стоит посмотреть на истинные причины, решение которых позволит снизить неопределенность и позволит менеджерам выполнять изначальные обязательства проектов.

1.Менеджеры проектов не знают как управлять проектами в компании.

2.Ближнее окружение проекта не знает каким образом содействовать проекту.

3.Отсутствие временного резерва на работах проекта.

Для того, чтобы менеджеры проектов знали как управлять проектами в условиях компании и ближнее окружение содействовало им в этом предлагается создать технологию, которая будет нацелена на достижение всеми участниками целей проектов, а именно предоставление заказчику необходимого и качественного результата проекта при эффективном управлении, то есть достижение целей проекта в рамках изначально установленных ограничений. Вследствие чего предлагается управлять проектами в рамках компании как процессом.

В добавление к процессу управления проектами предлагается проанализировать количество закладываемых ресурсных резервов на работах проекта и найти причины, по которым её недостаточно. Необходимо найти подход к эффективному планированию и использованию существующих резервов на работах проекта. Предлагается в рамках этой задачи рассмотреть метод критической цепи Элиаху Голдратта и возможность его применения в компании.

Задачей данной работы является разработка и внедрение в компании процесса управления проектами с эффективным планированием ресурсных резервов по проектным работам.

Первая глава посвящена изучению количества подстраховки на проектных задачах, и ситуаций при которых она «исчезает»:

Проанализированы ситуации, при которых работы выполняются раньше или позже срока, а также параллельное выполнение работ одним исполнителем. В результате чего было выявлено, что при планировании работ необходимо организовывать проектные буферы, чтобы зависящие задачи имели возможность компенсировать отставания и опережения друг друга при этом исключить параллельное их решение одним исполнителем. Рассматривается создание проектного и питающего буферов и применение метода критической цепи CCPM.

Во второй главе рассматривается процессное управление и возможность в компании управлять проектами как процессом. Рассмотрены цели и границы процесса, построена ролевая модель и подготовлен паспорт процесса. При проектировании описана схема взаимодействия между участниками и построены модели цепочки ценности и расширенной цепочки ценности. Подготовлены шаги по внедрению процесса в компании и описаны варианты измерения и анализа при осуществлении процесса.

В заключительной части подведены итоги работы, дальнейшие шаги по улучшению проектного управления в компании и варианты применения разработанных решений в других организациях, частью которых является проектная деятельность.