Управление проектом развития модуля тендер-менеджмента

Култышева Е.Н.
Выпускник группы ITM-013
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Предметом изучения в данной работе является проект развитие системного модуля для информационного сопровождения и поддержки ряда бизнес-процессов, связанных с тендерной деятельностью крупной биофармацевтической компании.

Как правило, государственные и муниципальные конкурсы, аукционы, запросы котировок проводятся в соответствии с жестким регламентом Федеральный закон N 94-ФЗ от 21.07.2005 г. «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» (далее – «Закон N 94-ФЗ»), который четко распределяет и объясняет положения и процедуры.

Любой из видов тендерной деятельности выгоден, как для проводящей ее стороны, так и для претендентов на победу. Первые получают оптимальное соотношение цены и качества, вторые возможность зарекомендовать себя и перспективу на продолжительное сотрудничество с потенциальным заказчиком продукта или услуги. Обычно контракт заключается с победителем тендера — участником, подавшим предложение, соответствующее требованиям документации, в котором предложены наилучшие условия.

Как мы видим, для предприятий стало, как никогда, актуально иметь возможность собирать, обрабатывать и предоставлять по запросам тендерную информацию в электронном виде.  В нашей работе мы рассмотрим пример того, как можно работать с тендерной информацией с помощью возможностей приложения для управления взаимодействием работы с клиентами.

Целью работы является определение содержания проекта, разработка концепта решения, риски и ограничения проекта развития модуля тендер-менеджмента в рамках модульной CRM системы, предложение ряда мер по снижению рисков и рекомендаций для успешного завершения проекта.

Основные задачи данной работы:

Компания-заказчик информационного продукта (далее «компания») является крупной инновационной биофармацевтической компанией, осуществляющей деятельность по всему миру, включая Россию. Ежегодно компания обеспечивает высококачественными, эффективными и надежными фармацевтическими препаратами более 150 миллионов человек во всем мире. Некоторые инновационные препараты компании являются единственными одобренными лекарствами против тех или иных тяжелых заболеваний.

Миссия компании: «Применять научные достижения и использовать глобальные ресурсы компании для улучшения здоровья и самочувствия на всех этапах жизни».

Миссия компании перекликается со Стратегией развития медицинской науки в Российской Федерации на период до 2025 года, принятая по Распоряжение от 28 декабря 2012 г. №2580-р Правительства Российской Федерации, направлена на реализацию мер государственной политики в сфере здравоохранения и включает мероприятия по разработке инновационной продукции и критически важных технологий.

Недавно организационная структура компании была полностью модифицирована. Основной целью модификации организационной структуры было создание организации с фокусом на реализацию планов через оптимизированную структуру отчетности, а также создание комбинированного портфеля по широкому спектру терапевтических областей. Правильная постановка планов и оптимизированная отчетность стали возможны благодаря использованию передовых решений в области информационных технологий, включая использование развитой CRM системы ((Clients Relationship Management, система Управления отношениями с клиентами).

Со стороны компании заинтересованность в развитии CRMсистемы и ее модулей (включая модуль тендер-менеджмента) высказали два департамента: Департамент коммерческой эффективности и операционного развития и Коммерческий департамент по работе с ключевыми клиентами по бизнес-направлениям компании. Главы департаментов стали спонсорами проекта со стороны заказчика.

Поставщиком услуги стала IT-компания, имеющая долгосрочные договоры с заказчиком на предоставление услуг по пользованию CRM системой и другими информационными сервисами.

IT-компания - это международная компания, которая с момента своего основания в 1969 г. предлагает технологии и услуги в области здравоохранения. IT-компания занимается оказанием услуг, предоставлением технологических инструментов, специализированного программного обеспечения, баз данных и решений по управлению информационными потоками. Предлагаемые услуги и продукты в основном ориентированы на предприятия, работающие в сфере здравоохранения, фармацевтические компании, работников здравоохранения и страховые компании.

Важной особенностью CRM системы поставщика выделяют модульность решения, которая концептуальна и ориентирована на фармацевтический бизнес и его бизнес-процессы. Модули могут быть интегрированы в том или ином виде под бизнес-потребности того или иного заказчика.

Модули могут помочь выполнить следующие задачи:

Модуль тендер-менеджмента в CRM системе призван помочь коммерческим представителям фармацевтической компании разрабатывать стратегии маркетинговой поддержки и продвижения продуктов, строить коммуникацию со всеми участниками процесса, имеющими влияние на принятие решений об открытии, участниках и победах в тендере той или иной фармацевтической компании. Модуль тендер-менеджмента позволяет оценивать качество разработанных стратегий, сравнивать запланированные и полученные результаты, контролировать и корректировать действия сотрудников компании. 

На момент старта проекта «Развитие модуля тендер-менеджмента» биофармацевтическая компания и IT-компания являются успешными компаниями, нацеленным на расширение взаимовыгодного сотрудничества и повышению эффективности деятельности. IT-компания уже является стратегическими долгосрочным подрядчиком для биофармацевтической компании, имеющими налаженную коммуникацию и высокую степень бизнес-доверия. Обе компании обладают ресурсами, способными принять участие в проекте. Все эти предпосылки дают возможность позитивно оценивать перспективы проекта.

В рамках данной работы были определены задачи по проекту:

•Сбор исходных данных: изучение ежедневных бизнес-процессов сотрудников департамента по работе с ключевыми клиентами и аналитиков, обрабатывающих данные по тендерной деятельности

•Сбор исходных данных: изучение действий руководства бизнес-направления по осуществлению стратегического планирования и операционной деятельности в бюджетном сегменте и при взаимодействии с органами государственной власти

•Обработка исходных данных: написание исходного варианта технического задания, как в случае внедрения готового решения, так и в случае существенных изменений к базовой конфигурации.

•Согласование коммуникаций между участниками проекта

•Согласование дополнительных коммуникаций: если выбранное решение потребует изменений базовой конфигурации, то по процедурам обеих компаний потребуется дополнительный раунд согласования бизнес-потребности и решения к реализации с глобальными проектными компаниями

Оценка рисков и ограничений для вариантов реализации

Первичное согласование с заказчиком объемов и стоимости работ, необходимых для резервирования суммы денег под проект

Первичное согласование с заказчиком сроков выполнения работ по реализации выбранного решения

Согласование этапов тестирование качества новых настроек CRM, включая тестирование модуля на стороне заказчика

•Определение условий оплаты и сроков приемки работ (в результате: подписание акта по приемке работ).

В работе был сделан предварительный анализ и оценка рисков. Анализ показал, что существует некоторое количество технических, коммуникационных и ресурсных и кадровых рисков, а также риск срыва сроков проекта.

С одной стороны, участники проекта со стороны биофармацевтической компании высокомотивированы самостоятельно и руководством на успех проекта, однако не имеют опыта работы на проектах внедрения и интеграции информационных систем. На стороне IT-компании в момент старта неожиданно проекта начался процесс слияния с другой крупной компанией, поставщиком информационных услуг. Процесс слияния повысил уровень неопределенности: уменьшилась гарантия того, что предварительно зарезервированный кадровый ресурс отделов конфигурации и контроля качества CRM решений будет доступен.

Выявленные коммуникационные и ресурсные риски:

Выявленные технические риски:

Выявлено техническое ограничение:

Выявленный риск срыва сроков:

У проекта выявился высокий риск по срокам: компания-заказчик указала, что ограничена в сроках по оплате проекта в связи с возможностями бюджета на 2016 год. Таким образом, амбициозное условие реализовать проект в ограниченные сроки было сформулирована до определения и согласования объема и сложности работ.

Итогом переговоров по типу контракта стал контракт «Фиксированная цена и сроки».

Технологическое решение, предложенное российской проектной командой, было признано годным к дальнейшему типовому тиражированию в других странах, на территории которых находятся национальные отделения биофармацевтической компании.

Когда были выявлены бизнес-потребности, собраны данные о бизнес-процессах, определены цели, задачи и ожидаемые заказчиком результаты, а также серьезные риски и ограничения к реализации, то перед участниками проекта со стороны IT-компании встала задача по управлению ожиданиями компании-заказчика. Необходимо было объявить проект по существу инновационным, как для заказчика, так и для подрядчика, и предложить варианты по снижению проектных рисков, включая разбивку проекта на этапы. В данной работе было предложен ряд мер по снижению рисков. Первым этапом было рекомендовано начать переговоры с заказчиком о конечном результате работ, а именно, предложить для пользователей результат в виде работающей пилотной модели модуля тендер-менеджмента с незначительными изменениями конфигурации по отношению к типовой конфигурации. Другим важным шагом по снижению неопределённости и достижению адекватных ожиданий со стороны биофармацевтической компании должно было стать предложение о дополнительно составленных соглашениях на доработки тендер-модуля после завершения первого этапа внедрения.

Проектному менеджеру было рекомендовано заново оценить показатели проекта по треугольнику «время-бюджет-качество продукта».

Поскольку бюджет уже согласован, то на этом этапе проектный менеджер не может повлиять на фиксированную стоимость, определенную по подписанному между сторонами контракту. Однако можно повлиять на ожидания клиента с точки зрения полноты предоставленного решения, пересмотреть и согласовать сроки, обсудив бизнес-потребность фармацевтической компании. Проектному менеджеру надо обсудить со спонсорами проекта самый критичный срок, который может позволить бизнес-ситуации. Сейчас реалистичным с точки зрения подрядчика выглядит завершение работы по пилотному проекту к концу финансового 2015 года.

Концепция решения, и как следствие содержание проекта, должны быть пересмотрены. Конфигурация модуля тендер-менеджмента может быть предоставлена частями. В качестве пилотной части проекта предлагается обеспечить «включение» типового решения тендер-модуля, совместимого с базой данных заказчика, с незначительными изменениями по названиям полей. Это позволит сотрудниками департамента по работе с ключевыми клиентами начать пользоваться новым модулем как можно раньше. IT-компании надо согласовать возможность принять работы с формулировкой о необходимости доработок после успешного окончания пилота.

Структура видов работ должна быть дополнена новыми видами и этапами. Возможно построение линейной структуры для пилотных задач, определение детального состава работ, определение длительности и последовательности этапов. Такая структура должна учитывать возможность реализации решения по частям. Необходимо, как можно более детально, декомпозировать задачу пилота на отдельные, более управляемые компоненты. Это позволит повысить точность временных и ресурсных оценок, определить порядок контроля исполнения, обеспечить четкую систему ответственности. В случае с исследуемым проектом можно декомпозировать задачу на подзадачи, и затем на комплекс работ, работы и единичные операции. Результаты и сроки по каждой из декомпозированных единиц должны быть строго определены. Это позволит осуществить точный мониторинг хода выполнения работ.

Возможный алгоритм принятия решения о необходимых изменениях приведен ниже:

Такой алгоритм обработки не дает ожиданиям заинтересованных лиц неконтролируемо разрастаться и позволяет проект двигаться по намеченному плану.

В работе был определены прогноз и стратегические перспективы при успешном завершении проекта:

•Тиражирование решения развитого модуля тендер-менеджмента для других бизнес-подразделений российской фармацевтической компании.

•Тиражирование решения для других подразделений биофармацевтической компании, осуществляющих свою деятельность в других странах.

•Использование решения с некоторыми кастомизированными доработками для других фармацевтических компаний на российском рынке.

•Отдельным преимуществом может стать перспектива предложить использовать тендерные данные, собираемые одним из департаментов новой объединенной IT-компании (по завершению процесса слияния). В этом случае, процесс интеграции тендерной информации в CRM систему будет проходить без участия данных третей стороны.

В данной работе были рассмотрены аспекты управления проектом развития модуля тендер-менеджмента в рамках CRM системы для использования сотрудниками коммерческого департамента по работе с ключевыми клиентами крупной биофармацевтического компании.

При анализе предложенной концепции и содержания проекта, собранных данных по бизнес-требованиям, оценке видов и хода работ был выявлен ряд управленческих ошибок, сделанных участниками проекта со стороны подрядчика, IT-компании. Результатом ошибок стало определение нереалистичных сроков по завершению проекта, несогласованные ожидания заказчика. IT-компания могла получить риск потери репутации вместо ожидаемого эффекта укрепления профессиональной репутации на рынке информационных продуктов. Компания-заказчик рисковала стратегическими целями, поставленными в рамках тендерной деятельности коммерческих сотрудников.

Анализ помог выявить различные виды рисков, включая ресурсные и технологические, определить ограничения по реализации.

Основной выполненной задачей работы стала разработка рекомендаций для проектной команды IT-компании, которая позволила согласовать с заказчиком ожидания и по содержанию проекта, и по срокам доставки работ, при этом не отклоняясь от цели проекта. Возможные рекомендации и меры для успешного завершения проекта предоставлены. Прогноз продолжения долгосрочных и взаимовыгодных отношений между биофармацевтической компанией и IT-компанией благоприятный.

Предложенная концепция проекта и этапы внедрения имеют хорошие стратегические перспективы для дальнейшего тиражирования заказчикам, осуществляющим тендерную деятельность в фармацевтической индустрии.