Разработка KPI методологии в области управления проектами и ее внедрение на предприятии

Компания X является частью группы компаний Y со штаб-квартирой в США. В прошедшем финансовом году, компания Y объявила об объеме своих мировых продаж, который составил 8,3 млрд. долларов США.

В России компания ведет свою деятельность с 2005 года. Имеет 13 торговых центров в 11 городах и 4 логистических центра. За 5 лет своей деятельности в России, компания имеет более миллиона лояльных покупателей.

Компания имеет сбалансированную матричную структуру. Доля различных проектов при этом достаточно высока и составляет не менее 70%. Это вызвано в основном высокой конкурентной активностью на рынке компаний прямых продаж.

Реализация большего количество проектов вызвано в основном интересами бизнеса Компании и соответственно рассматриваются как бизнес проекты. Тем не менее, доля IT составляющей в проектах очень высока и, как правило, специалисты IT департамента выступают в роли руководителей проектов, бизнес же берет на себя роль спонсора проектов. При этом, руководитель проектов не занимает официально эту должность и вынужден делить ее со своими текущими обязанностями. Хотя, с увеличивающимся потоком проектов, наблюдается тенденция к перевесу проектной деятельности определенных сотрудников IT департамента.

На данный момент на предприятии нет какой-либо методологии расчета показателей деятельности как в управлении проектами, так и в конечных результатах завершенных проектов. Учитывая все возрастающую необходимость в усовершенствовании проектной деятельности, руководителем IT департамента и Финансовым директором было принято решение о разработке KPI методологии в области управления проектами и ее внедрение. Безусловно, мы не должны и отбрасывать важный фактор, влияющий на разработку системы показателей, актуальный именно для российских компаний – это динамика перемен на предприятии. Дело в том, что многие организации пробуют разработать систему KPI в период перемен, причем перемен серьезных: меняется организационная структура, выделяются компании, покупаются предприятия, вводятся новые направления бизнеса. Это весьма распространенная ошибка. Система показателей эффективности должна устанавливаться на относительно стабильном участке, когда пусть не на все сто процентов, но в целом понятна организационная структура компании – распределение полномочий и ответственности между топ-менеджерами и т.д. Только тогда можно разработать реально действующую систему показателей и внедрить ее. Если же это делается в период перемен, то придется постоянно всё "подкручивать" и скорее всего дело так и не будет доведено до конца. В этом случае от разработки системы показателей имеет смысл сразу отказаться. Несмотря на то, что компания присутствует на Российском рынке всего 5 лет, она занимает достаточно стабильную позицию, была пересмотрена и утверждена организационная структура, определены стратегические цели. Таким образом, мы можем считать, что Компания готова к внедрению системы ключевых показателей деятельности как на отдельных участках, так и в организации в целом.

В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. Учитывая проектно-ориентированную структуру основных подразделений компании, очень важна роль оценки качества управления проектами. Отсутствие ключевых показателей деятельности в данной сфере, является определенным риском в эффективном достижении стратегических целей. В своей работе я постарался максимально раскрыть возможности оценки не столько эффективности реализованных проектов, сколько оценку эффективности управления проектами.

Copyright © 2010 Бурмистров В.А.