Моделирование и оптимизация процесса реализации ИТ-проекта в компании «1С Франчайзи Континент»

Тема данной дипломной работы «Моделирование и оптимизация процесса реализации ИТ-проекта в компании «1С Франчайзи Континент», в рамках которой был рассмотрен существующий документооборот в проектной деятельности и проблемы, возникающие из-за отсутствия соответствующего документооборота и регламентации бизнесс-процессов при внедрении ИТ-проектов.

Проведен анализ и представлены кастомизированный перечень, регламент и формы документов необходимые при внедрении ИТ-проектов в рамках данной компании.

Подведены итоги и даны прогнозы ожидаемых улучшений в области ведения проектной деятельности.

ВВЕДЕНИЕ

Компания ООО «1С Франчайзи Континент» занимается разработкой, продажей и внедрением типового программного обеспечения на базе платформы 1С:Предприятие.

Основным направлением в деятельности компании является продажа, внедрение и сопровождение программного продукта собственной разработки для страховых компаний.

Как правило, в каждой страховой компании требуется кастомизировать коробочный вариант программного продукта под существующие схемы бизнес-процессов данной компании. В таких случаях возникает необходимость в проведении мероприятий, связанных с проектной деятельностью компании.

ООО «1С Франчайзи Континент» имеет в своем штате отдел программистов, службу сопровождения и консультаций, а также штат управленческого персонала. Управленческий персонал выполняет функции по организации бизнес-процессов компании.

Отдел сопровождения и консультаций обеспечивает функционирование «горячей линии» консультирования пользователей программного продукта по его функционалу, обучением пользованию программным продуктом и сбором информации о потребностях в расширении функционала, который необходимо добавлять в новые релизы.

Отдел программистов занимается разработкой дополнительных функций программного продукта, согласно собранным требованиям отдела сопровождения, исправлением выявленных ошибок и внедрением программного продукта Заказчику.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ ООО «1С ФРАНЧАЙЗИ КОНТИНЕНТ»

1.1 Описание существующего процесса Управления Проектами

В условиях рыночной экономики предприятиям, работающим на рынке продажи и внедрения программных продуктов, особое внимание следует уделять маржинальной составляющей их коммерческой деятельности, улучшению качества предоставляемых услуг и постоянному анализу выдвигаемых требований к программному продукту со стороны существующих и потенциальных клиентов компании.

Совершенствование процесса Управления Проектами в компании ООО «1С Франчайзи Континент» следует рассматривать как важнейшее направление повышения эффективности бизнес-процессов компании в целом. От эффективности управленческих решений и работ, производимых в процессе внедрения программных продуктов, во многом зависит успех финансово-хозяйственной деятельности компании.

Главным элементом в коммерческой деятельности компании является продажа программного продукта, созданного на платформе 1С Предприятие. Реализацию программных продуктов в ООО «1С Франчайзи Континент» можно четко разделить на два вида: продажа «коробочного» варианта и продажа программного продукта требующего доработки под требования существующих бизнес-процессов компаний. Вот при продаже программного продукта, требующего кастомизации под требования компании Заказчика и возникают бизнес-процессы, относящиеся к сфере знаний по Управлению Проектами. Данные виды продаж мы и будем рассматривать.

Компании, покупающие программный продукт, можно разделить на две группы: компании, уже работающие на какой либо из версий программного продукта Континент:Страхование, и компании, покупающие впервые данный программный продукт. Что при покупке программного продукта компаниями, которые ранее не пользовались данным программным обеспечением, что при покупке компаниями, которые используют раннюю версию программного продукта, процесс внедрения происходит в общем и целом по одинаковой схеме.

Заинтересованные специалисты компании Заказчика знакомятся с возможностями программного продукта и Заказчик принимает положительное или отрицательное решение о покупке. При положительном решении о покупке заключаются два договора. Договор о продаже программного продукта и договор внедрения программного продукта. Договор внедрения включает в себя пять этапов работ:

1) Подготовка общей базы данных для корректного переноса данных.
2) Написание обработки по выгрузке-загрузке данных.
3) Выполнение переноса данных.
4) Сверка результатов переноса данных.
5) Корректировка и доперенос данных.

Все эти пункты имеют ограничения по времени. Каких либо других ограничений или критериев успеха/неспеха они не имеют, за исключением лишь того, что весь проект имеет ограничение по стоимости.

После подписания договора на проект выделяется один или два программиста, которые и занимаются всеми вопросами проекта. При возникновении каких либо вопросов или проблем к проекту подключается генеральный директор, который принимает решение о дальнейшем ходе проектных работ. По сути, договор не включает в себя какую либо кастомизацию программного продукта под нужды компании Заказчика. Он предусматривает только перенос базы данных компании во внедряемое программное обеспечение. Все вопросы, связанные с кастомизацией программного продукта, не рассматриваются и переносятся на более поздний срок, до окончания всех работ по договору внедрения. Отчасти это связано с тем, что заинтересованные лица Заказчика не знают и не понимают всех возможностей программного продукта, для изучения которого они не хотят дополнительно тратить ни время, ни деньги.

После завершения работ по внедрению, Заказчик начинает работать на новом программном продукте. В этот момент и выявляются области, нуждающиеся в доработке.

1.2 Предпосылки к совершенствованию существующей методологии Управления Проектами в компании

Существующая в компании методология Управления Проектами не обеспечивает четкого понимания ни границ проекта, ни критериев успеха/неуспеха как для Исполнителя, так и для Заказчика. Отсутствует четкое разграничение этапов проекта и ответственности за результат по данным этапам. Нет утвержденных руководителей проекта, которые уполномочены оперативно принимать решения и необходимые согласования по возникающим вопросам в ходе внедрения программного продукта.

В результате чего, ожидания Заказчика не всегда оправдываются, возникают разногласия в возложении ответственности между сторонами в случаях, когда проект выходит за установленные временные, бюджетные и ресурсные границы. Например, в ходе внедрения Заказчик, находя в функционале программного продукта несоответствия своим ожиданиям, подвергал программиста давлению, требуя от него еще на этапе переноса данных, внесения изменений в функционал программного продукта.

Это приводит к тому, что очень часто временные границы проекта изменялись в сторону увеличения, программисты выполняли работу, которая не была предусмотрена рамками данного проекта и никем не оплачивалась.

Все это не лучшим образом сказывается на взаимоотношениях между заинтересованными сторонами проекта, а значит, влияет и на сам проект, в конечном счете, на его благополучное внедрение.

Руководством ООО «1С Франчайзи Континент» было принято решение ввести в штат компании должность Руководителя Проектов и разработать комплект документации для ведения проектной деятельности, основываясь на принятых международных стандартах в данной области деятельности.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА БАЗЫ НЕОБХОДИМЫХ ДОКУМЕНТОВ ДЛЯ ВЕДЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Опираясь на полученные знания в Академии Народного Хозяйства и Международные стандарты по Управлению Проектами описанные в Руководстве РМВОК (Четвертое издание) и Национальных Требованиях к Компетенции Специалистов IPMA, были разработаны шаблоны следующих документов:

• Устав Проекта. Является основным документом, авторизующим проект. Он наделяет руководителя проекта, управляющий комитет проекта, необходимыми полномочиями. Устав Проекта необходим для систематического описания всех аспектов проекта в едином документе, на основе которого будет строиться работа и осуществляться приемка результатов проекта Заказчиком. Он предназначен для всех участников проекта.
• План-график работ по фазе проекта. Для каждой фазы проекта определяется стоимость работ и рассчитывается календарный план выполнения работ. План график, регламентирует затраты ресурсов и сроки проведения работ.
• Форма вопроса/проблемы. Необходима для отслеживания по проекту вопросов требующих решения.
• Форма для отслеживания запросов на изменение в проекте. Документ, регламентирующий работы по выполнению запроса на изменение. Описывает ту часть проекта, которую коснуться изменения, для чего необходимы вносимые изменения и как они могут отразиться, на весь проект в целом.
• Форма регистрации дефекта/несоответствия. Необходима, для отслеживания дефектов и несоответствия в проекте. Описывает где и при каких условиях выявляется дефект/несоответствие, какие необходимы трудозатраты на его устранение и как это скажется, на весь проект в целом.
• Форма регистрации риска. Регистрирует возникающие риски, которые могут повлиять на ход проекта. Определяется регламент работ по устранению или минимизации воздействия данного риска на проект. Назначается ответственный за риск.
• Отчет по статусу проекта. Документ содержит шаблон отчета по статусу проекта. Статус-отчет о состоянии проекта может формироваться еженедельно на основании ежедневных отчетов. Дополнительно анализируются риски, проблемы. Подготовка регулярного статус-отчета по проекту необходима с целью информирования всех заинтересованных сторон о ходе выполнения работ по проекту.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. Основной целью предлагаемых в учебном процессе Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ теоретических знаний является выделение той части методологии по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой.

«Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус.

«Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов.

Ведение данной методологии в проектную деятельность Компании благотворно скажется на финансовых результатах осуществляемых проектов.

В проекте появляются конкретные лица, ответственные за принятие решений по очередности и необходимости производимых работ, что устранит существующий хаос в управлении.

Документооборот, введенный в проектную деятельность компании, будет жестко определять перечень и очередность производимых работ в данной фазе проекта. Любые возникающие потребности в проведении дополнительных работах или запросов на изменение будут фиксироваться документами, определяющими необходимость, важность и стоимость проведения данных работ в целом. Этими документами определяется ответственность сторон за внесение дополнительных работ в проект, их воздействие на проект в целом, что не происходит в проектной деятельности Компании до настоящего времени.

Тем самым, мы избежим загруженности ресурсов проекта выполнением работ изначально не предусмотренных по проекту и не оплаченных. Это повысит эффективность выполнения работ по проекту и рентабельность проекта в целом.

Вышеуказанные меры поднимут коммерческую деятельность организации на новый уровень, что неизбежно привлечет новых Заказчиков, в том числе и крупных, что расширит возможности развития самой Компании.

Copyright © 2010 Кривцов И.А.