Внедрение системы сбалансированных показателей для реализации стратегии торгово-производственной компании в сфере FMCG

Исследование, проведенное «CFO Magazine» в начале 1990-х годов показало, что только в 10% компаний стратегии выполняются успешно.

Все больше менеджеров приходят к выводу, что способность реализовать стратегию значительно важнее, чем сама стратегия. Почему возникают трудности при реализации стратегии?

"Одна из проблем состоит в следующем: стратегии, являясь уникальным и эффективным способом создания стоимости компаний, постоянно изменяются, но инструменты (методы), с помощью которых они оцениваются, за этими изменениями не успевают. В индустриальную эпоху предприятия создавали стоимость, используя материальные активы, превращая сырье в конечный продукт. В информационную эпоху произошел сдвиг от управления материальными активами к управлению стратегиями, которые строятся на использовании нематериальных активов компании: взаимоотношению с клиентами, инновационных продуктах и услугах, высокоэффективных и качественных операционных процессах, информационных технологиях и базах данных, а также мотивации и умении персонала.

Даже предприятия, которые пытаются воплотить стратегию, основанную на использовании нематериальных активов, но изначально организованные для функционирования в конкурентной среде индустриальной эпохи, сталкиваются с трудностями." Сейчас организации требуется новый тип менеджмента – стратегический, но не тактический.

"Большинство современных компаний организуют свою деятельность через децентрализованные бизнес-подразделения и команды, которые находятся ближе к клиенту, чем большой корпоративный штат. Такие предприятия понимают, что источником конкурентного преимущества являются в большей степени неосязаемые или нематериальные активы (информация, умения, взаимоотношения, создаваемые работниками), чем инвестиции в материальные активы и привлечение капитала. Следовательно, воплощение масштабных программ требует стратегического соответствия и связи между бизнес-единицами, вспомогательными подразделениями и персоналом с одной стороны и самой стратегией – с другой.

На фоне бурно развивающихся технологий, усиливающейся конкуренции и быстро изменяющегося законодательства формирование и реализация стратегии должны стать постоянными процессами, в которых задействованы все участники. Современная компания остро нуждается в языке для широкого распространения стратегии, а также в четко проработанных процессах и системах, что поможет решить поставленные задачи и установить обратную связь для получения информации с мест о достигнутых результатах. Успех придет только тогда, когда стратегия станет ежедневной работой каждого участника процесса.

Для выполнения этого условия применима модель, позволяющая достичь стратегического соответствия и сфокусировать усилия на достижение поставленных целей. Модель определяет пять принципов стратегически ориентированной организации:
1. Перевод стратегии на операционный уровень
2. Создание стратегического соответствия организации
3. Стратегия, как повседневная работа каждого сотрудника
4. Стратегия, как непрерывный процесс
5. Активизация изменений, как результат активного руководства топ-менеджеров"

Для оценки деятельности стратегически ориентированной организации нужна система показателей, которая преодолевает ограничение в управлении только по финансовым показателям. "Система сбалансированных показателей позволяет снабдить организацию механизмом выработки стратегии создания стоимости, которая базируется на четырех составляющих:

• Финансы. Стратегия роста, прибыльности и управления рисками с точки зрения акционеров;
  
• Клиенты. Стратегия создания стоимости и дифференцирования с позиции клиента.
  
• Внутренние бизнес-процессы. Установление стратегических приоритетов различных бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и акционеров.
  
• Обучение и рост. Установление приоритетов для создания атмосферы, способствующей организационным изменения, инновациям и росту."

Теперь руководители компаний получили инструмент для оценки деятельности своих бизнес-подразделений по созданию стоимости своих существующих и будущих клиентов. "Сбалансированная система показателей четко выявляет факторы, которые создают предпосылки для достижения долгосрочных целей, направленных на создание стоимости и конкурентоспособности компании."

В основе системы сбалансированных показателей лежит стратегическая карта – формулировка стратегии на основе причинно-следственных связей. Стратегическая карта детализирует систему показателей, визуализирует динамику стратегического развития и делает фокус на основные направления. "Стратегическая карта основана на нескольких принципах:
1. Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.
2. Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.
3. Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе.
4. Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления.
5. Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов."

Вывод. Для достижения выдающихся результатов в реализации стратегии организации необходимо выполнить следующее уравнение:

"{Выдающиеся результаты} = {Стратегические карты} + {Сбалансированная система показателей} + {Стратегически ориентированная организация}."

Емкость рынка питьевой воды в России по состоянию на 2010 год составляет 2,1 млрд. долларов. Основными игроками на рынке являются:
Кока-кола (бренд Bon Aqua) 21,1%,
ПепсиКола (бренд Aqua Minerale) 17,2%,
Висма (бренд Архыз) 5,6%

Компания Висма представляет собой группу компаний – производственных, торговых, занимающихся производством и продажей питьевой минеральной воды под брендом Архыз.

В рамках стратегии развития – задача увеличения доли рынка в 3 раза в течение 5 лет.

На текущий момент процесс управления в компании строится на финансовых показателях. Недостатками данного подхода являются:
- ориентированность на краткосрочные результаты;
- отставание финансовых показателей в процессе управления компании;
- отсутствие учета влияния нематериальных активов на стратегию компании;
- отсутствие механизма контроля и взаимодействия действий сотрудников и стратегии компании.

Для достижения показателей стратегии необходимо перевести процесс управления компании к принципам организации, ориентированной на стратегию, разработать стратегическую карту и внедрить систему сбалансированных показателей.

Copyright © 2010 Осминов А.В.